Change Management / 2 Kompetenzentwicklung in Veränderungsprozesssen

Auch wenn Veränderungsprozesse in Unternehmen inzwischen alltäglich sind: Vielfach fehlt den Verantwortlichen und Beteiligten noch eine ausreichende Kompetenz in Fragen des Veränderungsmanagements. Dies trägt nicht unwesentlich zur nach wie vor beachtlichen Misserfolgsrate bei Veränderungen bei. Gerade in grundlegenden Transformationsprozessen ist die Weichenstellung für die Art der Veränderungsgestaltung von grundlegender Bedeutung, da Ängste und Unsicherheiten enorm wachsen.

2.1 Kompetenzentwicklung des Top-Managements und der oberen Führungskräfte

Das Management und die oberen Führungskräfte sind Initiatoren und Kommunikatoren von und in Veränderungsprozessen.

  • Sie stoßen Veränderungen an und kommunizieren Ziele und Notwendigkeiten des Veränderungsprozesses.
  • Sie setzen den Rahmen für Kultur und Struktur des Veränderungsprozesses.
  • Sie beeinflussen den Kontext für die Umsetzung der Veränderungen.
  • Sie fördern und unterstützen die Lern- und Veränderungsfähigkeit der Organisation und damit den mentalen Wandel.

Das Finden der richtigen Balance ist ein entscheidender Aspekt für das Handeln des Oberen Managements. Wie sehr wird vorgegeben, gesteuert und ‚gemanagt’, wie sehr wird Eigeninitiative und Eigenentwicklung gefördert und gewürdigt. Der zweite entscheidende Faktor ist die Qualität der Kommunikation und die eigene Vorbildfunktion im Verhalten. Authentizität im Auftreten, Glaubwürdigkeit in der Botschaft und Aufgeschlossenheit im Umgang mit den ausgelösten Reaktionen sind wesentliche Erfordernisse.

Wichtige Themenfelder der Kompetenzentwicklung für das obere Management sind:

  • Reflexion der eigenen Leitungsrolle in Veränderungsprozessen
  • Sensibilisierung für kulturelle Dimensionen von Transformationsprozessen
  • Umfeldscreening und Analyse der Veränderungsanforderungen
  • Gestaltung der Diagnoseprozesse
  • Szenarienentwicklung für strategische Gestaltungsmöglichkeiten
  • Coaching und Beratung der Direct Leaders
  • Unterstützung der Mitarbeiter bei der Bewältigung der Veränderungsanforderungen
  • Evaluation des Veränderungsprozesses und Auswertung der Lernprozesse
 

Hinweis

Wichtige Beratungsfunktion von HR

Das obere Management tendiert dazu, Veränderungsprozesse auf einer eher sachlich-methodischen Ebene zu sehen, zu planen und zu gestalten. Wichtig ist deshalb, sie für die kulturellen Phänomene zu sensibilisieren und die Auseinandersetzung mit der eigenen Person und Befindlichkeit zu fördern. Hier kommt dem Personalbereich eine wichtige Beratungs- und Unterstützungsfunktion (Personalentwicklung) zu.

2.2 Kompetenzentwicklung auf der unteren bis mittleren Führungsebene (Direct Leaders)

Direct Leaders (Team- und Abteilungsleiter, Projektleiter, Meister etc.) befinden sich oft in der Zwickmühle:

  • Ziele und Rahmen der Veränderungsprozesse werden ihnen selbst vorgegeben. Aber sie sind es dann, die diese Veränderung vor Ort kommunizieren und gemeinsam mit ihren Mitarbeitern umsetzen müssen.
  • Sie müssen die Reaktionen auffangen und konstruktiv bewältigen.
  • Sie müssen Orientierung geben, während vieles noch ungeklärt und ungewiss ist und sie selbst häufig schlecht informiert sind.

Dies führt dazu, dass sie sich selbst oft in einer ‚Opferrolle’ sehen und eher passiv, abwartend reagieren. Sie versuchen zu beschwichtigen. Sie weichen den Diskussionen mit Hinweis auf die eigene Uninformiertheit aus. Sie scheuen die Diskussion, weil sie innerlich die Veränderung selbst ablehnen.

Zentrales Moment der Kompetenzentwicklung für Direct Leaders ist deshalb, sie für ihre eigene Verantwortung und die Notwendigkeit einer aktiven Positionierung und Rollenausübung in Veränderungsprozessen zu sensibilisieren. Erfolg und Nachhaltigkeit der Veränderungsprozesse hängen wesentlich davon ab, dass die Direct Leaders die Veränderungsschritte im Dialog mit den Mitarbeitern konkretisieren und verdeutlichen, die soziale Verarbeitung organisieren und die Anpassungsprozesse unterstützen.

Wichtige Themenfelder einer Kompetenzentwicklung für Direct Leaders sind:

  • Eigene Rolle und Befindlichkeit in Veränderungsprozessen
  • Eigener Umgang mit Unsicherheit und Unbestimmtheit
  • Konkretisierung und Verdeutlichung der Auswirkungen der geplanten Veränderungen/Durchspielen der neuen Situation
  • Auffangen und Bearbeiten von Emotionen
  • Konstruktive Arbeit mit Widerständen
  • Förderung von Agilität und Flexibilität
  • Förderung von Eigeninitiative und Innovation
  • Gestaltung von Feedbackprozessen und Reflexionsphasen
  • Verankern der neuen Rollen, Verantwortlichkeiten, Strukturen und Prozesse in der Organisation /Sicherung von Nachhaltigkeit
  • Aufarbeiten der Erfahrungen im Veränderungsprozess
 

Hinweis

Direkt Leaders haben eine Schlüsselfunktion im Change Management

Die Rolle der Direct Leaders im Veränderungsprozess wird meist unterschätzt. Gerade ihnen kommt eine besondere Verantwortung zu, weil sie unmittelbarer Ansprechpartner der Mitarbeiter sind. Andererseits ist gerade ihre Rolle und Funktion in den Veränderungsprozessen durch eine Vielzahl von Ambivalenzen und Widersprüchlichkeiten geprägt, was ihre eigene Orientierung erschwert. Die Unterstützung und Stabilisierung der Direct Leaders und die Förderung ihrer Fähigkeit und ihres Willens, einen aktiven Part in der...

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