Change Management / 1.1.5 Die Vielfalt der Veränderungsprozesse

Kein Veränderungsprozess gleicht dem anderen – jeder erfordert seine eigene Dramaturgie.

Steht konsequente Sanierung zur Sicherung des Überlebens an, bleibt kaum Zeit für tiefgreifende Lernprozesse. Handeln auf einer stark betriebswirtschaftlich geprägten Ebene, harte Schnitte, hoher Druck auf die Veränderung und konsequente Top-Down-Steuerung sind dann zentrale Merkmale des Veränderungskonzepts.

Reengineering und Neupositionierung erfordern eine Mischung aus "Push- und Pull-Strategien": Klare Zielvorgaben, verpflichtende Entscheidungen und konsequente Verfolgung, aber auch die Einbindung der Potenziale und Ressourcen der Organisation, um neues Wachstum zu erreichen, sowie Freiräume und Anreize für experimentierendes Handeln und Innovation zu schaffen, sind wichtige Gestaltungselemente eines entsprechenden Veränderungsdesigns.

Erneuern der Organisation und kultureller Wandel bedürfen Veränderungskonzepte, die Raum und Zeit lassen für Eigeninitiative und Reflexion. Arbeit mit Visionen und Strategiebildung, die Auseinandersetzung mit den eingeschliffenen mentalen Denkmodellen, die Entwicklung der eigenen Lern- und Veränderungskompetenzen auf individueller, Gruppen- und Organisationsebene sind dann wesentliche Aspekte des Veränderungsprozesses.

Fusionen und Akquisitionen erfordern gleichzeitig unterschiedliche Veränderungsgeschwindigkeiten: Die schnelle Schaffung integrierter Strukturen wie auch das geduldige Arbeiten imAufbrechen kultureller Schranken und beim Schaffen von Synergien aus der Unterschiedlichkeit der Herkunftskulturen.^[2]

Umstrukturierungen und Bereichsentwicklungsprozesse sind meist kleinflächige Prozesse, die in der Verantwortung des jeweiligen Linienvorgesetzten durchgeführt werden. Hier sind eine starke Einbindung der Betroffenen in den konkreten Umsetzungsprozess, aber auch klares und entschlossenes Verhalten durch die Führungskraft erforderlich.

Einführung von produktivitätssteigernden und qualitätssichernden Konzepten wie Gruppenarbeit, KVP, TQM, TPM etc. erfordern ein gutes Projektmanagement und die Einbindung interner und externer Projektspezialisten.

IT-Projekte haben oft ein hohes Konfliktpotenzial durch die kulturbedingten Unterschiede zwischen IT-Experten mit ihrer eigenen Fachsprache und IT-Anwendern, die Unterstützung bei ihren Anwendungsproblemen suchen.

[1] Zur Vielfalt von Veränderungsprojekten und darauf abgestimmten Veränderungsstrategien siehe ausführlicher Heitger/Doujak (2014).

[2] Siehe dazu auch Winkler/Dörr (2018), Jansen (2008).