Alkohol und Arbeit: Betrieb... / 5 Das problemorientierte Mitarbeitergespräch

Sinnvoll für ein problemorientiertes Gespräch mit unterschiedlichen Eskalationsstufen ist ein pragmatisches, strukturiertes und stufenweises Vorgehen. Dabei werden dem alkoholkranken Mitarbeiter sukzessive 5 klärende Gespräche vor der letzten Maßnahme – der Kündigung – angeboten (Tab. 2).

 
Gespräch Teilnehmer Inhalt Reaktion
1. Gespräch Vorgesetzter, Mitarbeiter Verhalten beanstanden, Hinweis auf Hilfsmöglichkeiten  
2. Gespräch
(nach 4–6 Wochen)
Vorgesetzter, Mitarbeiter

Fehlverhalten beanstanden,

Suchtmittelmissbrauch und Fehlverhalten aufzeigen,

Aufforderung zum Handeln, Hinweis auf Folgen
 
3. Gespräch
(nach 3 Monaten)
Vorgesetzter, Mitarbeiter, Personalabteilung, Betriebsrat, Sozialberatung, Werksarzt, Suchthelfer, Schwerbehindertenvertreter

Fehlverhalten beanstanden,

Aufforderung, Hilfsmaßnahmen einzuleiten

persönliche Maßnahmen,

Verwarnung
4. Gespräch
(nach weiteren 4 Wochen)
wie beim 3. Gespräch

Fehlverhalten beanstanden,

Klärung der Behandlungsbereitschaft
erste Abmahnung
5. Gespräch
(nach weiteren 4 Wochen)
wie beim 4. Gespräch wie beim 4. Gespräch zweite Abmahnung
Kündigung

Tab. 2: Eskalationsstufen

Ziel dieser Gespräche ist es, dem Mitarbeiter – in zunehmend intensiver Form – die Brisanz der vorliegenden Situation zu vermitteln, ihm entsprechende Hilfsmaßnahmen anzubieten und ihn über die Konsequenzen seiner arbeitsvertraglichen Verfehlungen aufzuklären. Dabei ist es wichtig, dass unmittelbare Vorgesetzte, betriebliche Vertreter und innerbetriebliche Hilfsinstanzen eingeschaltet werden und klare, jenseits des Drama-Dreiecks kommunizierte Aussagen und Feststellungen getroffen werden.

5.1 Gesprächsvorbereitung

Es ist schwer, ein Gespräch mit gefährdeten oder abhängigen Mitarbeitern zu führen. Unvorbereitete Gespräche dauern meistens länger als notwendig. Erstens fehlt es an der Routine, weil diese Gespräche selten geführt werden. Zweitens spielen Phantasie und Vorstellung, wie der andere auf diese Mitteilung reagieren könnte, eine große Rolle. Entscheidet man sich für das Gespräch, wird man sicher versuchen, alles zu tun, damit der Mitarbeiter es einem nicht übel nimmt, sondern versteht, dass man ihm nur helfen will.

Befürchtungen sind ernst zu nehmen und direkt anzusprechen. Ehrlichkeit hat etwas Entwaffnendes.

 

Wichtig

Gesprächseröffnung

Eine mögliche Formulierung für die Eröffnung eines Gesprächs ist: "Vielleicht nehmen Sie mir das, was ich Ihnen heute zu sagen habe, sehr übel und erleben es auch als Eingriff in Ihre Privatsphäre. Mir ist es jedoch wichtig, mit Ihnen darüber zu sprechen, weil Ihr Verhalten direkte Auswirkung auf die Arbeitsleistung und das Arbeitsergebnis hat, und ich mir Sorgen um Sie mache."

Der Mitarbeiter muss sich nun eine neue Gesprächsstrategie überlegen. Er ist vermutlich verunsichert und persönlich berührt, und so eher zur Kooperation bereit.

Man kann einen Menschen nicht gegen seinen Willen und gegen seine inneren Bilder, Werte und Vorstellungen verändern. Das gilt auch für Reaktionen und Empfindungen auf Verhaltensweisen des Umfeldes.

So, wie der gefährdete oder abhängige Mitarbeiter lernen muss, wieder Verantwortung für seine Verhaltensweisen zu übernehmen, muss auch das Umfeld lernen, ihm diese Verantwortung zu überlassen und nur die Verantwortung für die eigenen Reaktionen und Emotionen zu übernehmen. Je klarer man selbst zu seinen eigenen Reaktionen und Emotionen steht, desto größer ist die Chance für ein konstruktives Gespräch. Eine gute Gesprächsvorbereitung hilft, sich über die eigenen Ziele, Wünsche, Befürchtungen und Inhalte des Gesprächs bewusst zu werden, um auch auf der Gefühlsebene klar in das Gespräch gehen zu können.

 

Step by Step

Schema zur Gesprächsvorbereitung

  1. Was ist Ihr Ziel für dieses Gespräch (kurzfristig, langfristig)?
  2. Welche Verhaltensweisen/Vorfälle bereiten Ihnen Sorgen oder geben Anlass zur Beanstandung (Fehlzeiten, Leistung, Verhalten, Sonstiges)?
  3. Wie soll sich der Mitarbeiter zukünftig verhalten? Was sind Ihre Erwartungen?
  4. Welche internen und externen Hilfsangebote können Sie dem Mitarbeiter machen?
  5. Welche Konsequenzen hat es, wenn der Mitarbeiter sein Verhalten nicht ändert?
  6. Welche Vereinbarung soll mit dem Mitarbeiter zum Abschluss des Gesprächs getroffen werden?
  7. Welche innere Einstellung hilft Ihnen, um klar in das Gespräch gehen zu können?

1. Gesprächsziele

Klar formulierte Ziele bieten die Möglichkeit, den Erfolg des Gesprächs zu beurteilen. Bei der Zielformulierung ist es also wichtig, das Ziel nicht zu hoch zu setzen – deshalb die Unterscheidung zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen. Mit dem kurzfristigen Ziel ist gemeint, was man in diesem einen Gespräch erreichen will und kann. Langfristige Ziele können z. B. sein: "Ich will den Arbeitsplatz des Mitarbeiters erhalten. Ich will ihn motivieren, aktiv zu werden und Hilfen in Anspruch zu nehmen."

 

Achtung

Keine unerreichbaren Ziele setzen

Gerade bei Gesprächen mit alkoholkranken Mitarbeitern setzt man das eigene Ziel häufig zu hoch und bezogen auf die Erreichbarkeit zu kurzfristig an.

Mit der folgenden Zielformulierung ...

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