Überprüft werden sollte für alle Stellen, ob diese intern, also durch bereits im Unternehmen tätig Mitarbeitende zu besetzen sind. Oft wird dies zu schnell ausgeschlossen. Die Vorteile einer risikoarmen, kosten- wie gehaltstechnisch meist günstigeren internen Besetzung und die Chancen auf eine interessante Personalentwicklungsmaßnahme werden somit vorschnell vergeben. Ganz zu schweigen von den daraus resultierenden Bindungs- und Motivationseffekte für bestehende Mitarbeiter.

Dieser Schritt sollte daher unabhängig davon vorgesehen sein, ob es im Unternehmen einen Betriebsrat gibt und mit diesem eine Verpflichtung zur vorherigen innerbetrieblichen Stellenausschreibung[1] vereinbart wurde (Positionen von leitenden Angestellten ausgenommen). Weder der Schritt noch eine derartige Vereinbarung muss in einer innerbetrieblichen Besetzung enden. Diese Entscheidung bleibt dem Unternehmen überlassen. Es empfiehlt sich jedoch mit offenen Karten zu spielen, da sonst nicht nur das Betriebsklima leidet, sondern zu befürchten ist, dass der Neubesetzung von außen mit Vorbehalten begegnet wird.

 
Wichtig

Innerbetriebliche Stellenausschreibung als Pflicht

Unterlassen Sie trotz Verlangen des Betriebsrats eine innerbetriebliche Stellenausschreibung, so kann der Betriebsrat allein aus diesem Grund seine Zustimmung zur geplanten Einstellung wirksam verweigern.

HR kommt bei einer internen Besetzung auch eine beratende Rolle gegenüber den Mitarbeitern zu. Für diese handelt es sich um einen gut zu überlegenden Schritt der Entwicklung. Für den abgebenden Bereich bedeutet dies, die Bereitschaft, den Mitarbeiter "gehen" zu lassen und für sich wiederum eine adäquate Lösung zu finden.

Die interne Nachfolgeplanung und Personalsuche ist umso leichter, desto besser das Wissen im Unternehmen über Kenntnisse, Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter ist und je mehr die Entwicklungs- und Veränderungswünsche der Mitarbeiter bekannt sind. Instrumente wie Potenzialerkennung, Mitarbeitergespräche, -beurteilungen und Zielvereinbarungsgespräche dienen dazu.

Die interne Stellenbesetzung betrifft daneben eher vorgelagerte Themen, inwieweit eigener Nachwuchs und Mitarbeitende im Vorfeld qualifiziert und gefördert werden, damit interne Besetzungen überhaupt möglich werden. Auch muss den Mitarbeitern bekannt sein, dass interne Besetzungen gewünscht sind sowie gefördert und objektiv geprüft werden.

Die nachhaltigste Fachkräftesicherung ist es, in eigene Auszubildende und darüber hinaus ggf. dual Studierende zu investieren. Viele Vorteile gehen hier mit überschaubarem Aufwand einher: Neben der Hauptzielsetzung der eigenen Fachkräftesicherung wird so die Belegschaft verjüngt und erhält von den Berufsanfängern regelmäßig frische Impulse. Nicht zuletzt, auch wenn dies nachrangig ist und sein sollte, leisten die Auszubildenden auch bereits produktive Beiträge. Auf der anderen Seite leistet das Unternehmen einen Beitrag zur Integration von jungen Menschen ins Berufsleben, was mit Imagegewinn einhergeht.

Personalportfolios geben Aufschluss über Talent Management Maßnahmen

Weniger Strahlkraft nach außen, dafür aber umso mehr Wirkung auf die Entwicklung der eigenen Belegschaft, haben Talent Management Konzepte. Als Basis gehören dazu systematische Leistungs- und Potenzialbeurteilungen. Es haben sich sog. Personalportfolios etabliert, die als Überblick über die zu entwickelnden Talente und als Entscheidungshilfe für HR und die Führungskräfte dienen.

Visuell können dazu Leistung und Potenzial auf den Achsen eines Koordinatenkreuzes eingetragen werden. Diese Form der Darstellung wurde bereits in den 1980er-Jahren von Odiorne vorgeschlagen. In der daran angelehnten Abbildung eines Unternehmens werden die (vergangenen) Leistungen der betrachteten Mitarbeiter auf der x-Achse und das (zukünftige) Potenzial auf der y-Achse abgebildet. Kurzfristig entwickelt werden sollten Mitarbeiter, die sich rechts oben befinden. Leistungsträger mit hohem Potenzial kommen für die Entwicklung ebenfalls in Frage. Leistungsträger ohne weiteres Potenzial dagegen gilt es auch ohne hierarchische Karriereoptionen zu binden. Talente, denen Potenzial zugesprochen wird, die aber bislang noch keine besonders auffallenden Leistungen zeigen konnten, sind weiter zu beobachten.

Eine meist weniger schöne, aber nicht minder notwendige Aufgabe ist es, den Problemfällen, die wenig Leistung und kein Potenzial zeigen, Aufmerksamkeit zu schenken. Hier sind entweder Veränderungen der Person innerhalb der Organisation, oder, als letzte Möglichkeit, die Trennung notwendig, um Beeinträchtigungen gering zu halten. Eine Eintragung ganz links oben (extremes Potenzial, aber keinerlei Leistung) oder ganz rechts unten (es wird herausragende Leistung gezeigt, wobei vermutet wird, dass die Person schon mit der jetzigen Aufgabe überfordert ist) sind allenfalls theoretisch denkbar und bleiben daher leer.

Abb. 2: Potenzial-Performance-Portfolio als Instrument des Talentmanagement

Da die Einschätzungen auf beiden Achsen heuristisch sin...

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