Viele herkömmliche Managementmethoden und -lehren orientieren sich an den Erfahrungen der Vergangenheit, an Stabilität und fester Planbarkeit. Agilität dagegen ist absolut zukunftsorientiert und lehrt den Umgang mit Unsicherheiten. Soweit Agilität in einem Unternehmen gelebt werden soll, ist die Umstellung und Aufrechterhaltung als ein ganzheitlicher, anhaltender Prozess anzuerkennen, an dem alle Mitarbeiter mitwirken.[7] Dies gelingt durch eine besondere Form der Kooperation zwischen Funktionen, Teams und Führungskräften, zu der alle aktiv beitragen müssen. Damit Agilität funktionieren kann, ist ein Unternehmen in seiner Agilitätskompetenz (= Sensitivität, Reflexion, Veränderungsbereitschaft) zu stärken bzw. dahin zu entwickeln.
Agilitätskompetenz kann in einem Unternehmen durch viele Faktoren unterstützt oder erreicht werden. Zu nennen sind hier alle Strukturen und Prozesse, die dazu befähigen, sensitiv und reflektiert zu sein sowie mit Unsicherheiten verantwortungsvoll umzugehen.
Also z. B.
- ein Commitment, das immer wieder eingeholt wird,
- eine Lern-, Fehler- und Innovationskultur,
- eine Feedback- und Vertrauenskultur,
- auf Flexibilität, Schnelligkeit und Lösungsorientierung angelegte Entscheidungswege,
- hohe Kundenorientierung etc.
Anders und vielleicht einfacher formuliert: Letztendlich hat ein Unternehmen oder eine Organisation zu hinterfragen, ob die Strukturen, die Prozesse, die Kultur, das Handeln des Einzelnen sowie das Handeln in der Gemeinschaft die gewünschte Agilität fördern oder sie behindern.
Damit dies gut gelingt, ist es wichtig, dass ein Unternehmen für sich vorab festlegt, was genau mit einer agilen Unternehmensform erreicht werden soll.[9]
Dies hat zur Folge, dass jede Form von Agilität immer nur für das jeweilige Unternehmen definiert werden kann. Auch wenn sich Gemeinsamkeiten, wie z. B. Werte, bestimmte Methoden und Strukturen, erkennen lassen und das ›agile Manifest‹ eine Orientierung bietet, ist Agilität dennoch eine Ausformung dessen, was genau dem einzelnen Unternehmen nutzt und was das einzelne Unternehmen konkret damit erreichen möchte. Die strategische Ausrichtung, das Kunden- und Leistungsverständnis sind vorab zu klären, um als notwendige Orientierungspunkte herangezogen werden zu können.
Für die Unternehmen entsteht daraus die Konsequenz, sich vor Einführung von agilen Prozessen und/oder einer agilen Unternehmensorganisation genau mit den Fragen zu befassen, worin der Nutzen liegen muss und was genau im eigenen Unternehmen erreicht werden soll.
Abb. 7: Agilitätskompetenz ist das Zusammenspiel von Strategie, Prozessen, Strukturen, Führung und Kultur. (Grafik: B. Redmann 2017)
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