Agiles Performance-Management / 1.3 Agiles Performance-Management – Agile Instrumente

Kürzere Innovations- und Produktentwicklungsintervalle sowie volatile Geschäftszyklen stellen neue Anforderungen an Unternehmen.^[7] Wie schnell es Mitarbeitern gelingen wird, sich an veränderte Umstände anzupassen, Risiken und Chancen zu antizipieren, Entscheidungen zu treffen und/oder kreative Lösungen zu generieren, wird die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens beeinflussen können. Und das gilt nicht nur für den Einzelnen, sondern in Summe genauso für ein Team als auch für das gesamte Unternehmen.^[8]

Um die beschriebenen Anforderungen an agile Arbeitsweisen zu erfüllen (iterativ, offen für Fehler, sichtbar, lernend, kooperativ), bedarf es eines neuen Verständnisses von Arbeitsleistung. Dabei ist weniger der Output allein entscheidend, sondern auch die Leistungs- und die Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens. In Zukunft wird es für viele Unternehmen entscheidend sein, dass sie überwiegend Mitarbeiter haben, die selbstständig und selbstorganisiert unternehmerische Entscheidungen treffen.^[10] Schon allein dadurch, dass ggf. nicht mehr alle Mitarbeiter eines Unternehmens an ein und demselben Ort arbeiten werden, wird es umso wichtiger sein, die Selbstverantwortung bei Mitarbeitern zu fördern und zu stärken.

Damit wird zukünftiges Performance-Management aufgrund des veränderten Leistungsverständnisses reichhaltiger definiert werden:^[11]

Definition ›Performance-Management‹

Performance-Management strebt an, über die systematische Ausrichtung des Mitarbeiterhandelns an den Zielen eines Unternehmens einen Beitrag zum nachhaltigen monetären und nicht-monetären Unternehmenserfolg zu sichern. Es gestaltet partizipative Systeme und Strukturen, mit denen Unternehmensziele gesetzt, Budgetrahmen definiert, individuelle Ziele abgeleitet und die Zielerreichung nachgehalten und intensiviert werden – immer in Abhängigkeit von den Unternehmenswerten. Performance-Managementsysteme und -strukturen setzen einen Rahmen für die zielorientierte Ausübung der Führungsaufgabe, können diese aber in keinem Fall ersetzen. Personalmanager konzipieren und implementieren agile Performance-Managementsysteme, Führungskräfte setzen sie ein.‹

Im agilen Kontext bedeutet dies, dass ›Performance‹ zusätzlich die Fähigkeit umfasst, sich zu verändern und Veränderung zu gestalten. Aus Erfahrungen zu lernen und diese positiv umzusetzen, wird in einer agilen Umgebung ein weiterer Performance-Faktor sein. Es geht also um mehr als um reine ›Leistungsergebnisse‹.^[12]

Herkömmliche und zukünftigeMerkmale von Performance-Systemen im Vergleich

Herkömmliche Performance-Systeme	Zukünftige Performance-Systeme
Feste Struktur und Hierarchie top-down	Flexible Struktur vernetzt
An Dienstleistungsmentalität ausgerichtet	Mit-Unternehmertum des Mitarbeiters fördernd
Umsatz steht im Mittelpunkt	Sinnstiftung und Wertorientierung gleichgewichtig mit Umsatzerfolg
Hierarchiegeprägte Kommunikation	Gleichberechtigte Kommunikation
Planung und Messung lang- bzw. mittelfristig ausgelegt	Planung iterativ
Delegation von Verantwortung im Vordergrund	Übernahme von Verantwortung im Vordergrund
Veränderung und Weiterentwicklung nicht bedacht	Kontinuierliche Veränderung berücksichtigt
Kultur nicht im System berücksichtigt	System prägt und unterstützt die Kultur

[7] Vgl. auch Beitrag "Agilität – Konsequenzen einer veränderten Arbeitswelt"; vgl. Ullah ›Das Zusammenspiel von Kompetenz- und Performancemanagement‹ in Kompetenzen der Zukunft – Arbeit 2030, Haufe, 2018; http://www.humanresourcesmanager.de/ressorts/artikel/performance-management-version-30--1984700313.

[8] Ullah ›Das Zusammenspiel von Kompetenz- und Performancemanagement‹ in Kompetenzen der Zukunft – Arbeit 2030, Haufe, 2018.

[10] Juli, Zielvereinbarungen als agiles Performance-Instrument, SPA 18/2018, S. 137.

[11] Armutat/Becker/Kambeck/Knöfel/Müller/Redmann, Thesen zu einem Performance Management der Zukunft, DGFP Praxispapiere, 2015; siehe auch Juli, Zielvereinbarungen als agiles Performance-Instrument, SPA 18/2018, S. 137.

[12] Siehe Interviews im Beitrag "Erfahrungen aus agilen Unternehmen" mit Unitymedia, Immobilien Scout, whatever mobile; Juli, Zielvereinbarungen als agiles Performance-Instrument, SPA 18/2018, S. 137; Günther/Böglmüller, Mitarbeiterführung in der Arbeitswelt 4.0, NZA 2017, 546; Kienbaum Trendstudie: Geld verteilen oder Performance entwickeln, 2017.

1.3.1 ›Agile‹ Ziele

Agile Unternehmen verwenden ein Performance-Management, das als (Lern-)Ziel hat, den Umgang mit Veränderung zu leben, mit hoher Komplexität umzugehen und ein unternehmerisches Denken bei allen zu stärken. Das Miteinander, das Wie etwas getan wird, ist eine wichtige Kraft. Agilität gelingt nur in der Vernetzung mit anderen und daher betrifft das gemeinsame Commitment zur Zusammenarbeit ebenso die Zielbestimmung. Anderenfalls besteht die Gefahr, dass jeder Mitarbeiter in eine andere Richtung läuft und sich die Synergieeffekte einer Vernetzung nicht entfalten können. Optimal ist es, wenn in einer vernetzten Zusammenarbeit Mitarbeiter bereits in den Prozess der Zielfindu...