Agile, kundenzentrierte Organisationsstrukturen schaffen / 5 Die agile Netzwerkorganisation

Diese ist oft in der Ausprägung des "Peach"-Modells^[5], in der es keine Aufbauorganisation mehr gibt und Führung anders organisiert ist. Grundsätzlich gibt es keine Aufbauorganisationsstruktur mehr, sondern ausschließlich eine Prozessorganisationsstruktur. Die Teams arbeiten cross-funktional, selbstverantwortlich und selbstorganisiert, um ein bestimmtes Produkt zu generieren bzw. Kundennutzen zu schaffen.

Hier existiert eine Bereichsunterscheidung nach Funktionen nur noch in den wenigsten Fällen. Vielmehr finden sich Produktteams, die über alle benötigten Funktionen verfügen, um ein Produkt zu entwickeln, herzustellen, zu vermarkten und zu betreuen. In einem solchen Team können nun Entwicklerkollegen, Sales & Marketingexperten, Controller oder auch HR'ler sitzen, je nach Bedarf des Teams. Sollten Funktionen nicht vertreten sein, aber dringend benötigt werden, können diese entsprechend für die Dauer des "Projekts" angefordert werden. Die Teamgrenzen sind fluid und die Konstellation ist nicht in Stein gemeißelt: Die Teams existieren in der entsprechenden Zusammensetzung nur so lange wie nötig.

Im Team befinden sich in der Regel nur so viele Mitglieder, wie zur Erledigung des Projekts erforderlich sind. Hier haben sich Teamgrößen von 5-9 Personen bewährt, in anderen Quellen ist eine Obergrenze für gut funktionierende Teams zwischen 10 und 15 Personen beschrieben^[6]. Nach Beendigung schließen sich die Teammitglieder anderen Projekten an oder begründen ein neues. Aufgrund dieser flexiblen, interdisziplinären und cross-funktionalen Teamkonstellation ist das Team in der Lage, das Produkt schnell und weitgehend autark zu entwickeln^[7]. Im Team selbst sind Funktionen vorhanden, die direkt mit dem Kunden verknüpft sind, sodass dessen Feedback innerhalb kurzer Zeit angefordert und einbezogen werden kann. Auf diese Weise kann es dem Team gelingen, dauerhaft und in hohem Grade kundenorientiert zu agieren.

Abb. 4: Schematische Darstellung einer agilen Netzwerkorganisation

[5] Vgl. Pfläging, Niels (2014): Organisation für Komplexität – Wie Arbeit wieder lebendig wird und Höchstleistung entsteht. Redline.

[6] Vgl. Oestereich, Bernd; Schröder, Claudia (2017): Das kollegial geführte Unternehmen. Vahlen, München, S. 50.

[7] Vgl. Gloger, Boris; Häusling, André (2011): Erfolgreich mit Scrum – Einflussfaktor Personalmanagement. Carl Hanser Verlag, München, S. 13 f.