Agile Führung / 3 Merkmale agiler Führung

Der Begriff Agile Führung wird zunehmend häufiger gebraucht, ohne zu wissen, was an agiler Führung denn jetzt anders ist als an anderen Führungsmodellen und Ansätzen. 2 Merkmale unterscheiden agile Führung von den herkömmlichen Führungsansätzen:

3.1 Verteilte Führung ("distributed leadership")

Im Gegensatz zu den meisten herkömmlichen Führungsansätzen, bei denen von einer zentralen Führungsverantwortung ausgegangen wird und der Schwerpunkt auf der Führungsbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter liegt, haben wir in der agilen Führung eine verteilte Führungsverantwortung. Es sind verschiedene Rollen, die Verantwortung für Führung übernehmen. Das ist für viele Unternehmen ungewohnt. Wenn Unternehmen mit Scrum arbeiten, wird es immer sehr deutlich. Sie führen einen Product Owner ein (der unter anderem die Kundenperspektive einnimmt) sowie einen Scrum Master (der die Prozesse in der Zusammenarbeit des Teams fördert) und geben mehr Verantwortung in die cross-funktionalen Teams, die die operative Umsetzung sicherstellen. Zusätzlich haben wir meistens noch Linien-Führungskräfte.

Diese neue Rollenverteilung führt häufig zu hoher Unklarheit, weil die Verantwortlichkeiten zwischen den Rollen nicht eindeutig abgegrenzt sind. Einige Unternehmen überlegen dann, die Rollen zu reduzieren. Dabei hat es gute Gründe, mit einer verteilten Führung zu arbeiten. Statt Wissen zu isolieren und zu monopolisieren, wird dieses nun von allen Personen fortan geteilt und so für die Organisation nutzbar gemacht. Dies ist insbesondere deshalb nützlich, weil nun genau jene Personen, die nah am Markt sind und den Kunden am besten verstehen, ebenfalls Gehör finden und die eigene Expertise einbringen können.

Vor allem vor dem Hintergrund eines immer komplexer werdenden Unternehmensumfelds mit immer weniger Planbarkeit und Sicherheit für die Führungsmannschaft ist die vollständige Verbreitung von Wissen innerhalb der Organisation wichtig. Wenn nur Führungskräfte sich berufen fühlen, Entscheidungen zu treffen, werden sie mittelfristig zum "Bottleneck" und die Organisation wird bzw. bleibt durch lange Entscheidungs- und Kommunikationswege träge und langsam.

Der Umgang mit der verteilten Führung muss von den Unternehmen allerdings gelernt werden. Es erfordert andere Kompetenzen bei den Führungskräften und alle Rollen müssen als Führungsrollen installiert und umgesetzt sein.

3.2 Empowered Leadership

Agile Führung basiert darauf, Verantwortung in die Teams zu geben, um die Geschwindigkeit in Richtung Kunden zu erhöhen. Selbstverantwortung und Selbstorganisation sind kein Selbstzweck. Agile Organisationen befähigen ihre Teams, um schneller Entscheidungen treffen zu können. Sie gehen davon aus, dass die Teams die fachliche Expertise für die alltäglich anstehenden Entscheidungen besitzen. Aufgrund ihrer Nähe zum Geschehen können sie selbst viele Sachverhalte besser beurteilen als ihre Linien-Führungskräfte, die häufig zu weit entfernt vom Tagesgeschehen in den Teams sind, um entsprechend qualifizierte Entscheidungen treffen zu können.

Zugegebenermaßen kämpfen fast alle Unternehmen an diesem Punkt mit Herausforderungen. Die übergeordnete fachliche Expertise liegt nämlich häufig bei den Linien-Führungskräften, trotz ihrer vergleichsweise großen Distanz zum operativen Tagesgeschäft der Teams. Dies liegt daran, dass die besten Mitarbeiter schnell zu Führungskräften gemacht wurden. Und nun sollen sich die hochkompetenten Führungskräfte operativ zurückhalten und die Verantwortung in die Teams geben. Die Schwierigkeiten sind vorprogrammiert.

 
Praxis-Tipp

Führung muss neu gedacht werden

Hier sind die Unternehmen gefordert, darüber nachzudenken, wie mit den bisherigen Führungskräften bei einem agilen Führungsansatz umgegangen werden muss. Da alle Wertschätzungs- und Statusmechanismen an der Führungskarriere hängen, ist dies für viele Unternehmen ein schmerzhafter Prozess und limitierender Faktor, um den agilen Reifegrad zu steigern. Führung wird man zukünftig anders organisieren müssen als bisher bzw. es werden andere Führungskompetenzen in den Führungsrollen benötigt als heute.

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