Unter den bislang verfügbaren Steuerungsinstrumenten der nachhaltigen Unternehmenssteuerung hat sich sowohl in der Literatur als auch in der Praxis vor allem eines etabliert: die Sustainability Balanced Scorecard (SBSC).[1]

Die SBSC baut methodisch auf dem von Kaplan und Norton entwickelten Grundgerüst der BSC auf und integriert alle 3 Dimensionen der Nachhaltigkeit – Ökonomie, Ökologie und Soziales – im Rahmen der Umsetzung von Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien. Die konzeptionelle Schlüsselfunktion der SBSC ist damit die Schaffung von Transparenz wertgenerierender Nachhaltigkeitsstrategien und die Unterstützung bei einer verbesserten Operationalisierung im Zuge der Umsetzung von Nachhaltigkeitszielen.[2]

Vor diesem Hintergrund existieren 3 unterschiedliche Möglichkeiten der zusätzlichen Integration von Umwelt- und Sozialaspekten in die BSC.[3] Diese werden in Abb. 5 auch grafisch dargestellt.

  • Nachhaltigkeitsaspekte werden in einzelne (partielle Integration) oder in alle 4 Standardperspektiven einer BSC (Finanz-, Kunden-, Prozess- sowie Lern- und Entwicklungsperspektive) integriert (vollständige Integration), indem dort jeweils relevante ökologische und soziale Performance-Indikatoren, Zielwerte und Maßnahmen ergänzt werden.
  • Eine klassische BSC wird um eine oder mehrere zusätzliche Perspektiven erweitert, welche die relevanten Umwelt- und Sozialaspekte zusammenfassen (additive Variante). I. d. R. wird dabei favorisiert, lediglich eine weitere Perspektive (Gesellschafts-, Nachhaltigkeits-, bzw. Nicht-Markt-Perspektive) zu ergänzen.
  • Nachhaltigkeitsaspekte der Unternehmensstrategie werden in einer separaten, eigenständigen Nachhaltigkeits-BSC zusammengefasst.

Abb. 5: Möglichkeiten der Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten innerhalb der BSC

Die Entscheidung für eine der beschriebenen Umsetzungsvarianten ist von der konkreten Ausprägung der Nachhaltigkeitsaspekte mit strategischer Relevanz für das jeweilige Unternehmen und damit von branchen- bzw. unternehmensspezifischen Faktoren abhängig.[4] Unternehmen, die sich dazu entschließen, Nachhaltigkeitsaspekte zunächst in vergleichsweise geringer Ausprägung in ihre Strategie aufzunehmen, finden im Rahmen einer partiellen Integration eine praktikable Lösung. Unternehmen, deren Geschäftsmodell und strategische Ausrichtung eine sehr hohe Relevanz in Bezug auf Nachhaltigkeitsaspekte aufweisen, sollten sich demgegenüber für eine vollständige Integration oder eine additive Variante entscheiden.

Nach der Auswahl einer für das Unternehmen geeigneten Variante, ist im weiteren Verlauf die SBSC im Detail auszugestalten. Den Ausgangspunkt dafür bildet die bereits vorliegende Unternehmens-/Geschäftsfeldstrategie. Das Vorgehen bei der Gestaltung einer SBSC gliedert sich in insgesamt 3 Teilschritte.[5]

In einem ersten Schritt ist die relevante Organisationseinheit zu bestimmen, für die eine SBSC erstellt werden soll. Dies können sowohl das Gesamtunternehmen, als auch einzelne strategische Geschäftseinheiten sein. Als zweiter Schritt schließt sich daran die Ermittlung der Umwelt- und Sozialexponiertheit des Unternehmens bzw. der strategischen Geschäftseinheit an. Hierbei geht es darum, einen möglichst vollständigen Katalog aller relevanten ökologischen und sozialen Chancen und Risiken zu identifizieren. Dazu sind neben Checklisten eine Vielzahl von Instrumenten einzusetzen, die für umweltbezogene und unternehmensinterne Analysen im Rahmen des strategischen Controllings eingesetzt werden.[6] Im dritten Schritt erfolgt die Ermittlung der strategischen Relevanz der Umwelt- und Sozialaspekte, indem sie in einem Top-down-Prozess (von der Finanzperspektive über die Kunden-, die Prozess- bis hin zur Lern- und Entwicklungsperspektive) mit den einzelnen Perspektiven der SBSC in Verbindung gebracht werden, sodass die Auswirkungen dieser Problemdimensionen systematisch erfasst und einbezogen werden. Im Ergebnis wird dadurch die Verknüpfung der Umwelt- und Sozialaspekte mit der ökonomischen Unternehmensleistung erreicht.

[1] Vgl. Hansen/Schaltegger, 2016.
[2] Vgl. Schaltegger/Dyllick, 2002, S. 37.
[3] Vgl. Hahn et al., 2002, S. 54 ff; Waniczek/Werderits, 2006, S. 70 ff.
[4] Vgl. Dyllick/Schaltegger, 2001, S. 70.
[5] Vgl. Hahn et al., 2002, S. 68 ff.
[6] Vgl. Schulze, 2013, S. 338 ff.

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