Leistungsbewertung und Zielvereinbarung im Mitarbeitergespräch

1 Vorbemerkung

Jahrzehntelang war bei öffentlichen Arbeitgebern und Führungskräften im Bund, in den Ländern und in den Kommunen zu hören, das bisherige Tarifrecht des BAT sei sehr eng angelehnt an die Alimentation des Beamtenbereichs strukturiert. Bezahlt wurde darin u. a. in Abhängigkeit von Sozialstatus, Kinderanzahl und Alter. Diese Kriterien wurden teilweise als richtig betrachtet für die Zeit, in der der BAT entwickelt wurde. Führungskräfte äußerten sich zunehmend unzufrieden, sie hätten keine Regulierungsmechanismen im Sinne "harter Motivatoren".

Mit dem § 18 TVöD wird hier Abhilfe geschaffen, indem nun beginnend mit 1 % des Vorjahresentgelts (2007/2008) ein Leistungsbudget entsteht. Damit haben Führungskräfte ein Mittel in der Hand, um selbst auszusteuern, dass Leistung sich lohnt. Dabei kann entweder eine Kopplung an strategische und operative Ziele (Zielvereinbarungssystem) und/oder eine gesamtheitliche Leistungsbewertung (systematische Leistungsbewertung) stattfinden. Im Jahresrhythmus haben Führungskräfte damit die Möglichkeit, gute Leistung zu belohnen und schlechte Leistung deutlich zu machen.

Der Erfolg der leistungsorientierten Bezahlung hängt einerseits von der Qualität des entwickelten Systems und andererseits in der Praxis noch viel stärker von der tatsächlichen Umsetzung des Systems durch die Führungskräfte ab. Dies impliziert, dass Führungskräfte in Zukunft Führung noch stärker auch tatsächlich ausüben.

Spricht man mit Führungskräften des öffentlichen Bereichs über leistungsorientierte Bezahlung, so erntet man im ersten Moment überwiegend Applaus. Beschreibt man dann das System, die richtige Anwendung und die Implikation für das Führungsverhalten, so erntet man vielfach Skepsis. Führungskräfte merken, dass sie gefordert sind zu führen, um das System der leistungsorientierten Bezahlung tatsächlich in die Praxis umzusetzen.

 

Praktische Konsequenzen für das Führungsverhalten

  • Mehr Kommunikation mit den Mitarbeitern insgesamt,
  • mehr Kontakt speziell mit den leistungsschwachen Mitarbeitern,
  • Stärkung der Motivation bei Leistungsschwachen dadurch, dass die Führungskraft sich um diese kümmert,
  • Gerechtigkeit verdeutlichen gegenüber Beamten, die momentan keine oder eine andere Art der Leistungsprämie bekommen,
  • regelmäßige Rückmeldegespräche im Laufe eines Zielvereinbarungs- oder Leistungsbewertungszeitraums, damit der Beschäftigte seinen Ist-Stand kennt,
  • systematische Förderung und Weiterqualifizierung.

Die gerade beschriebenen Schlussfolgerungen implizieren bei Führungskräften häufig das Gefühl der Überforderung, da sie deutliche Mehrarbeit sehen. Sarkastisch könnte an dieser Stelle kommentiert werden: "Gerade diese Mehrarbeit ist die eigentliche Aufgabe der Führungskraft". Nimmt man die Bedenken der Mehrarbeit ernst, so kann man bei Führungskräften, die bisher überwiegend in der Sachbearbeitung und weniger in der Führung tätig waren, nur mit einem ernsthaften "Ja, es ist deutliche Mehrarbeit" antworten. Facharbeit muss stärker delegiert und das Leistungsbeurteilungssystem möglichst ökonomisch angewandt werden.

Zusätzlich kann das Qualifizierungsgespräch (§ 5 TVöD) in ein Leistungsbewertungssystem mit eingebaut werden: Demnach können einerseits Weiterbildung und andererseits Qualifizierungsmaßnahmen durch die Führungskraft oder andere Kollegen in interner Form gefördert werden.

Führungskräfte, die bisher stärker in sachbearbeitender Funktion im öffentlichen Bereich tätig waren, merken plötzlich, dass Führung gefordert ist, wenn das System der leistungsorientierten Bezahlung funktionieren soll. Führungskräfte, die immer schon gerne geführt haben oder in Zukunft gerne führen wollen, werden das System der leistungsorientierten Bezahlung dazu verwenden, ihre eigene Arbeitseinheit zielorientierter auszusteuern, um gleichzeitig noch zufriedenere Beschäftigte und bessere Arbeitsergebnisse zu haben.

Der erste Teil dieses Beitrags befasst sich mit bisher in der Personalentwicklung der öffentlichen Verwaltung üblichen Gesprächsarten, wie dem jährlichen Mitarbeitergespräch und dem Beurteilungsgespräch. Diese werden kurz dargestellt und Kombinationsmöglichkeiten mit den im TVöD § 18/§ 5 geforderten Gesprächen beschrieben.

In einem zweiten Abschnitt wird praxisnah über strukturierte Gespräche innerhalb der systematischen Leistungsbewertung und innerhalb von Zielvereinbarungssystemen informiert.

Der Abschnitt 3 beschreibt praktische kommunikationspsychologische Grundlagen der Gesprächsführung, die nach den Führungsprinzipien Direktheit, Klarheit, Offenheit und Einfühlsamkeit für den Erfolg von Gesprächen in schwierigen Situationen wichtig sind.

2 Bisherige Gespräche in der Personalentwicklung der öffentlichen Verwaltung

Neben dem jährlichen Mitarbeitergespräch haben sich vielfach klassische Beurteilungssysteme mit ihren Gesprächen in der Verwaltung etabliert. Darüber hinaus wurde punktuell der Versuch gestartet, weitere Personalentwicklungsgespräche, wie Krankenrückkehrgespräche, Fehlzeitengespräche u. a., in die Personalentwicklung einzelner Behörden zu integrieren. In der Theorie hat dies in vielen Fällen rech...

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