Leistungsbewertung und Ziel... / 3.2.1 Zielentwicklungsgespräch

Was soll durch das Gespräch erreicht werden?

In diesem Vorgespräch zum eigentlichen Zielvereinbarungsgespräch sollen die ersten, grundsätzlichen gegenseitigen Erwartungen im Hinblick auf die Arbeitsziele benannt werden. Die Verantwortung für die Verabredung von "richtigen" Zielen und gegebenenfalls die Initiative, Erwartungen zu formulieren, liegt in hierarchisch organisierten Arbeitsstrukturen insbesondere bei der Führungskraft. Hier sollten die Erwartungen der Führungskraft an den Mitarbeiter explizit auf die strategischen Oberziele der Leitung ausgerichtet und auch dem Mitarbeiter erläutert werden (Zielkaskadierung). Gerade der Mitarbeiter soll in diesem Gespräch offen seine Erwartungen an die eigene Arbeitssituation und ebenfalls Vorstellungen über eigene Ziele darlegen können.

Im Normalfall sollten sich die angesprochenen Themen, die in Folgegesprächen zu konkreten Zielvereinbarungen ausgearbeitet werden müssen, eher auf einmalige Projekte und Aktivitäten beschränken, die über die routinemäßigen fachlichen Aufgabenstellungen hinausgehen und eine Art Schwerpunktsetzung darstellen. Die routinemäßige Erfüllung von Vorgaben der Arbeitsplatz- oder Stellenbeschreibung stellt im Sinne eines Zielvereinbarungssystems keine sinnvolle Zieldefinition dar.

 
Praxis-Beispiel

Beispiel für eine falsche Erwartungshaltung: Ist ein Mitarbeiter im vergangenen Jahr immer wieder unpünktlich zum Dienst erschienen, kann die Erwartung der Führungskraft, dass der Mitarbeiter künftig pünktlich kommt ("Ich erwarte, dass Sie ab sofort pünktlich zum Dienst erscheinen"), zwar äußerst sinnvoll sein, im Rahmen eines Zielvereinbarungssystems wäre sie jedoch nicht hinreichend und daher nicht akzeptabel.

Beispiel für eine korrekte Erwartungshaltung: Fiel ein Mitarbeiter in der Vergangenheit durch besonders barsches Verhalten Bürgern gegenüber auf, so kann die Erwartung einer Verhaltensänderung als erste Idee durchaus angesprochen werden. ("Ich erwarte, dass Sie Ihr Verhalten so verändern, dass es zu einem Rückgang der Beschwerden in Ihrem Arbeitsbereich kommt.")

 

Anmerkung

In einer erfolgreich eingespielten Arbeitssituation sind die gegenseitigen Erwartungen bekannt und abgestimmt. Gegebenenfalls kann unter solchen Randbedingungen ein Zielentwicklungsgespräch im eigentlichen Sinne vollständig entfallen beziehungsweise auf eine gegenseitige Absicherung, dass tatsächlich die mutmaßlichen Erwartungen der anderen Seite bekannt sind, beschränkt werden.

Zu Beginn einer Zusammenarbeit oder wenn in der Art der Zusammenarbeit die Kontakthäufigkeit eher gering ist, ist die Benennung und Absprache der gegenseitigen Erwartungen unerlässlich.

Wie bereite ich mich auf das Gespräch vor?

Die Führungskraft sollte im Vorfeld der eigentlichen Zielvereinbarungen, z. B. zwei Monate zuvor im Rahmen einer routinemäßigen Teambesprechung, die gesamten Mitarbeiter auf die anstehenden Zielvereinbarungsgespräche aufmerksam machen. Die Mitarbeiter sollten dabei die Gelegenheit erhalten, Fragen zum Zielvereinbarungssystem der Organisation zu stellen, und sie sollten zudem angeregt werden, sich in einem Brainstorming erste vage Zielvorstellungen vor Augen zu führen. Die Besprechung der ersten Ideen zur Zielvereinbarung sollte dann in Gesprächen "unter vier Augen" mit jedem Mitarbeiter erfolgen.

Wie ist der Ablauf des Gesprächs?

Im ersten Schritt benennt sowohl die Führungskraft als auch der Mitarbeiter mögliche Ziele und Erwartungen. Nach dieser ersten Ideenphase sollte gezielt eine Pause von circa zwei Wochen stattfinden.

Im zweiten Schritt findet im Gespräch eine erste Konkretisierung der zuvor formulierten Ideen statt. In dieser Phase ist es wichtig, dass der Mitarbeiter auch offen konkrete Unterstützungsmaßnahmen zur Zielerreichung von Seiten der Führungskraft ansprechen kann. Darüber hinaus werden die Ziele priorisiert und auf 1 bis maximal 5 Ziele reduziert.

 
Praxis-Beispiel

Beispiel für Wünsche/Erwartungen der Mitarbeiter an die eigene Führungskraft

"Es würde mir bei meiner Zielerreichung helfen, wenn Sie Folgendes mehr oder besser machen würden."

Je nach Inhalt der angestrebten Zielvereinbarung kann der Weg von der ersten, vagen Idee bis hin zu einer konkreten, messbaren Zielvereinbarung mehrere Gespräche notwendig machen. Dabei ist es entscheidend, dass sich der Mitarbeiter während des gesamten Prozesses der Zielentwicklung aktiv eingebunden fühlt.

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