Leistungsbewertung und Ziel... / 3.2 Gespräche innerhalb eines Zielvereinbarungssystems

Zielvereinbarungssysteme zeichnen sich u. a. durch Vereinbarung eines Ziels, Vereinbarung der Messgrößen der Zielerreichung und die Definition des Messzeitpunktes aus. Das Mittel, dies zu erreichen, sind verschiedene Gespräche, bei denen es darum geht, systematisch im Vorfeld der Arbeitstätigkeit eine für beide Seiten klare Orientierung im Hinblick auf die Zielsetzung der Arbeitstätigkeit für die Mitarbeiter zu erzielen und, im Anschluss an die geleistete Arbeit, die Rückmeldung über die Zielerreichung nachvollziehbar und somit fair zu gestalten. Die vereinbarten Ziele der Mitarbeiter sollten harmonisch in die Oberziele der Führungskraft und diese wiederum harmonisch in die strategischen Ziele der Leitung integriert sein (Zielkaskadierung). Gleichzeitig hat die Führungskraft damit ein Steuerungsinstrument. Sie stimmt Schwerpunkte ab, die der Mitarbeiter erreichen soll. Wie der Begriff Zielvereinbarung schon vermittelt, kommt diese jedoch nur dann zustande, wenn von beiden Seiten, d. h. von den Mitarbeitern und der Führungskraft, eine Zustimmung erfolgt. Gelingt es im Kontext eines Zielvereinbarungssystems nicht, eine einvernehmliche Definition eines Ziels zu finden, muss entweder auf leistungsabhängige Bezahlkomponenten verzichtet werden oder es kommt als Alternative ein systematisches Leistungsbewertungssystem zum Einsatz.

Neben der Planung und Rückmeldung zu den Arbeitszielen beinhalten Zielvereinbarungssysteme zudem meist Zwischengespräche, die während der Umsetzung eine erste Rückmeldung über den Zielerreichungsgrad geben und die je nach bisherigem Erfolg oder Misserfolg auf die laufenden Arbeitsprozesse korrigierend beziehungsweise optimierend Einfluss nehmen sollen.

Während Systeme zur Leistungsbewertung die eigentliche Arbeitstätigkeit der Mitarbeiter bewerten – theoretisch unabhängig davon, ob die gezeigte Tätigkeit zielführend war oder nicht (Tätigkeitsorientierung) –, fokussieren Zielvereinbarungssysteme lediglich den tatsächlichen Grad der Zielerreichung – theoretisch unabhängig davon, ob die gezeigte Arbeitsleistung gut war oder nicht (Ergebnisorientierung). In der Praxis zeigt sich diese Unterscheidung jedoch nur sehr begrenzt, da selbstverständlich unter normalen Randbedingungen ein hoher Grad der Zielerreichung nur durch eine gute Arbeitsleistung möglich sein wird und umgekehrt eine gute Arbeitsleistung auch mit einem hohen Grad an Zielerreichung einhergehen wird.

Systeme zur Leistungsbewertung können grundsätzlich auf jede Arbeitstätigkeit angewendet werden – auch auf Routinetätigkeiten. Demgegenüber sollten Zielvereinbarungssysteme die Ziele eher auf Projekte und Aktivitäten begrenzen, die über die normalen fachlichen Aufgabenstellungen hinausgehen – also nicht für Routinetätigkeiten verwendet werden.

Ein häufig kritischer Aspekt bei Zielvereinbarungen ist die Messbarkeit der Zielerreichung. Diesem Aspekt sollte besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden. Grundsätzlich lassen sich in diesem Kontext qualitative Ziele (Ziel erreicht? "ja" oder "nein") und quantitative Ziele (Wie groß ist das Leistungsergebnis) unterscheiden. Für Zielvereinbarungssysteme sollte (muss) stets versucht werden, quantitative Ziele zu definieren.

 

Achtung!

Versäumen Sie es, klare Messgrößen für die Zielerreichung zu erarbeiten, so werden Sie am Ende nicht über Erfolg oder Misserfolg eines Arbeitsverhaltens entscheiden können.

Auf der Grundlage quantitativer Ziele lässt sich dann der tatsächliche Grad der Zielerreichung ableiten – in der Regel in Form einer einfachen Prozentzahl. Erreicht der Mitarbeiter exakt die vereinbarten Zielgrößen, so ist die Leistung 100 %. Geht die gezeigte Leistung über die vereinbarten Zielgrößen hinaus, so wird die Leistung größer als 100 % sein.

Ist mit dem Grad der Zielerreichung ein Entlohnungsbestandteil verknüpft, so wird die Art und Weise dieser Verknüpfung in den Vorgesprächen offen erörtert und gemeinsam vereinbart. In diesem Zusammenhang sind in Zielvereinbarungssystemen Prozent-Schwellen definiert, mit denen z. B. Prämienzahlungen einhergehen. (Beispiel: Liegt die Leistung zwischen 100 % und 120 %, wird eine Grundprämie ausbezahlt; liegt die Leistung über 120 %, wird eine Leistungsprämie ausbezahlt.)

Bei den nachfolgend dargestellten Gesprächen im Kontext eines Zielvereinbarungssystems sind üblicherweise lediglich das Zielvereinbarungsgespräch, das Zwischengespräch und das Rückmeldegespräch zur Zielerreichung obligatorisch. Mit Blick auf die jeweils individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter (und der Führungskräfte) und mit Blick auf die bisherige Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Führungskraft können aber zusätzlich vorbereitende bzw. flankierende Gespräche sehr sinnvoll sein und die Führungskraft sollte in diesem Sinne "maßgeschneidert" agieren.

3.2.1 Zielentwicklungsgespräch

Was soll durch das Gespräch erreicht werden?

In diesem Vorgespräch zum eigentlichen Zielvereinbarungsgespräch sollen die ersten, grundsätzlichen gegenseitigen Erwartungen im Hinblick auf die Arbeitsziele benannt werden. Die Verantwortung für d...

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