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Aufbau und Wirkung empfängerorientierter Controlling-Berichte im Verteidigungsministerium

Die Versorgung der Leitungsebene mit den richtigen Informationen zur richtigen Zeit ist eine ständige Herausforderung für öffentliche Verwaltungen. Das BMVg zeigt, wie dies mit Hilfe eines standardisierten Berichtssystems gelingen kann.

Controllingfunktionen und -informationen im Führungsprozess

An der Spitze eines Bundesressorts potenzieren sich die Anforderungen an ein aussagekräftiges Controlling im Sinne eines Konzerncontrollings. Die Fülle von politisch relevanten Einzel- und Bereichsinformationen, die klassischerweise über die Informationsdichte einer Kosten- und Leistungsrechnung hinausgehen, sowie sich ändernde politische Zielsetzungen und Neubesetzungen in der Leitungsebene erschweren die Etablierung eines standardisierten Berichtswesens. Gleichwohl ist es die Aufgabe des Controllings in der Bundeswehr die jeweilige Führung in allen Phasen des Führungsprozesses zu unterstützen. Harro Wist, Leiter des Stabes Leitungs-Controlling des Bundesministeriums der Verteidigung berichtete auf dem diesjährigen Stuttgarter Controlller-Forum eindrucksvoll über die Aufgaben, Herausforderungen und konkreten Ansatzpunkte beim Aufbau eines empfängerorientierten Berichtswesens.

Das Controlling unterstützt den Führungsprozess in der wichtigen Funktion der Zielbildung durch entsprechende Analysen und Berichte. Ziele sind in jedem Regelkreis die Grundvoraussetzung für eine spätere Steuerung. Sie sind für jede Führungsebene durchgängig festzulegen. In der Bundeswehr, wie in vielen öffentlichen Organisationen, stellt dies die Führung jedoch vor große Herausforderungen, sodass Ziele in der Regel nur in Bereichen eindeutiger, gesetzlicher Vorgaben abgeleitet werden. Ziele zum wirtschaftlichen und effektiven Handeln fehlen häufig. Um die entsprechende Ebene dennoch im Führungsprozess zu unterstützen und das Berichtswesen adressatengerecht aufzubauen, folgt die Controllingorganisation der Bundeswehr der Gesamtorganisation.

Aufbau und Inhalte des Berichtswesens

Der Ansatz von Horváth & Partners zur Konzeption eines Berichtswesens erfordert in der Regel die Definition der Berichtsobjekte, der Berichtsinhalte, des Berichtslayouts sowie des Berichtsprozesses. Je ausgereifter dabei das Zielsystem ist, desto einfacher fällt es dem Controlling seine Aufgaben wahrzunehmen. In der Umsetzung stellen jedoch insbesondere

  • die Datenverfügbarkeit,
  • die Dezentralität sowie
  • die IT-Unterstützung

die operative Umsetzung vor große Herausforderungen. Dennoch hat es die Bundeswehr geschafft, selbst komplexe Fragestellungen innerhalb von vier Wochen nach Anfrage in einem mit allen betroffenen Bereichen abgestimmten Bericht zu beantworten.

In den Berichten hat sich ein dreistufiger Aufbau durchgesetzt und bewährt. Die Führungskräfte werden durch den Aufbau befähigt,

  1. die Lage zu erfassen und aktuellen Handlungsbedarf zu erkennen (Ebene 1),
  2. einen Überblick über die Situation der relevanten Ziele und Kennzahlen zu gewinnen (Ebene 2) sowie
  3. bei Bedarf in die Berechnung und Bewertung einzelner Kennzahlen einzusteigen (Ebene 3).

Wirkungen und Ansätze zur Fortentwicklung

Mit der Etablierung eines standardisierten Berichtswesens haben sich folgende Wirkungen eingestellt:

  • Die Transparenz über die Zielerreichung ist verbessert worden.
  • Die Verantwortlichen werden zu klaren Bewertungen der Lage und Handlungsmöglichkeiten gezwungen.
  • Soll-Ist-Abweichungen führen automatisch zur Entwicklung von Verbesserungsmaßnahmen.
  • In Kenntnis der Steuerung erfolgt die Planung verantwortungsbewusster und realistischer.

Ansätze der Fortentwicklung bestehen vorwiegend in der Definition eines durchgängigen und erweiterten Zielsystems. Hierbei würde die Definition eines Produkthaushalts nachhaltig weiterhelfen. Dieses Vorhaben wurde jedoch im Juni 2010 bis auf Weiteres gestoppt. Dennoch arbeitet das Leitungs-Controlling ständig an der Weiterentwicklung seiner Controlling-Instrumente und -prozesse. Ein vielversprechender Ansatz ist dabei auch das Benchmarking von Verwaltungsaufgaben.

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