10.04.2013 | Interview mit Siegfried Kreuzer

"Unternehmen müssen am Kundennutzen arbeiten"

"In Zukunft muss der Vertriebsmitarbeiter ein Orchestrator in einem multifunktionalen Team sein."
Bild: KP2

Deutschlands Verkaufsorganisationen müssen besser werden. Siegfried Kreuzer, Geschäftsführer der Beratungsfirma KP2 in Amberg, erklärt, wie der Vertrieb eine höhere Produktivität und eine höhere Effektivität erzielt – und warum es eines Kulturwandels im Vertrieb bedarf.

acquisa: Herr Kreuzer, die Eurokrise sorgt nach kurzen Ruhephasen für immer neue Verunsicherung. Wie muss sich der Vertrieb aufstellen, um für künftige Krisen gewappnet zu sein?

Siegfried Kreuzer: Es ist wichtig, wie sich der Verkauf, die Vertriebsabteilung, in einem Unternehmen positioniert. Wir müssen verstehen, welchen Nutzen der Verkauf für einen Kunden realisieren kann. Das kundenorientierte Unternehmen treffe ich zwar in allen Werbebroschüren an. Aber vielleicht sollte jeder einmal hinterfragen, wie kundenorientiert sein Unternehmen wirklich ist. Kundenorientiert heißt, zu verstehen, welchen Nutzen ich für meinen Kunden, für sein Geschäft, produzieren kann. Da besteht hierzulande Handlungsbedarf. Außerdem gilt: Unternehmen können nicht mehr mit einer isolierten Vertriebsabteilung arbeiten, sondern müssen mit einem multifunktionalen und am besten auch mit einem multikulturellen Team am Kundennutzen arbeiten. Das bedeutet letztlich, dass die Zeiten reiner Vertriebsabteilungen vorbei sind. Ich möchte in Zukunft nicht mehr von Verkaufsorganisationen sprechen, sondern vom verkaufenden Unternehmen. Das Unternehmen muss mit der ganzen Mannschaft verkaufen, das heißt, alle Mitarbeiter müssen eine Kundennutzen-Funktion haben. Ob das der Produktionsleiter ist, der Gesamtvorstand oder die Reinigungskraft. Jeder im Unternehmen muss sich bewusst sein, welchen Beitrag er für den Nutzen der Kunden leistet.

acquisa: Sie haben einmal vom vertriebslosen Unternehmen gesprochen. Wie soll das konkret funktionieren?

Kreuzer: Das ist eine Vision. Komplett werden wir wohl nie vertriebslos sein. Als Unternehmen benötige ich sicherlich immer noch die eine oder andere Vertriebsfunktion – zum Beispiel das Vertriebscontrolling. Aber der Vertriebsmann oder die Vertriebsfrau von heute werden sich mehr und mehr zum Generalisten, zum Beziehungsmanager, entwickeln. In Zukunft muss der Vertriebsmitarbeiter ein Orchestrator in einem multifunktionalen Team sein. Außerdem brauchen Unternehmen in Deutschland für den Vertrieb das, was ich Braincatcher nenne.

acquisa: Braincatcher? Was muss man sich darunter vorstellen?

Kreuzer: Mir gibt es hierzulande zu viele Unternehmen, deren Vertrieb meint, es würde ausreichen, neue Projekte bei ihren Kunden zu identifizieren – ganz nach dem Motto: Die haben jetzt ein neues Projekt und da können wir unsere Lösung anbieten. Das ist für mich viel zu spät, das ist für mich eine nicht sehr kreative und auch nicht besonders befriedigende Vertriebsleistung. Nein, wir brauchen Vertriebsmitarbeiter, die ihre Unternehmen bei den wichtigsten Kunden, in den Zielmärkten, repräsentieren. Sales Teams, die in einen kundenorientierten, einen kundenverstehenden Dialog treten. Die besten Gespräche für Menschen in einer Vertriebsfunktion – ich nenne sie gerne Kundenverstehfunktion – sind doch, wenn ein Kunde sagt: Ich weiß nicht, wie wir das lösen sollen. Dann kann ich als Vertriebsmitarbeiter entgegnen: Vielleicht finden wir das gemeinsam heraus. Wenn Sie den Bedarf nicht nur identifiziert, sondern wirklich kreiert haben, dann haben Sie erst einmal gar keinen Wettbewerb. Wenn Unternehmen immer nur zu ihren Kunden gehen, wenn sie meinen, diese hätten gerade Bedarf für das eine oder andere Produkt aus dem eigenen Hause, können sie auch sehr unerfahrene Mitarbeiter schicken. Auch die können leicht Rabatte geben. Doch in der Praxis braucht es vielmehr Beziehungsmanager, die im permanenten Dialog mit dem Kunden stehen. Verkäufer, zu denen der Kunde sagt: „Ich möchte mit Dir reden, denn du inspirierst mich“. Das verstehe ich unter Braincatcher.

acquisa: Wie können Unternehmen ihren Vertrieb effizient und erfolgreich auf Kunden ausrichten?

Kreuzer: Indem sie nicht nur den Kunden verstehen, sondern auch die Kunden ihres Kunden verstehen. Das ist der Knackpunkt. Denn erst dann können sie begreifen, was genau der Kunde tun muss, um bei seinen Kunden erfolgreich zu sein. Dahingehend müssen Unternehmen ihre Kunden unterstützen. Das in die Realität umzusetzen, ist ein Kulturwandel. Doch diesen Weg müssen wir gehen. Wir brauchen da einen Kulturwandel im Vertrieb.

acquisa: Deutschland wird um seine Ingenieure beneidet. Aber wenn es um Verkauf und Markteinführung geht, dann sind plötzlich andere viel stärker. Was läuft da schief?

Kreuzer: Eines der Schlüsselprobleme ist in der Tat, dass sich die Unternehmen so sehr auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren, dass die Bedürfnisse ihrer Kunden nur allzu leicht in Vergessenheit geraten. Ob Ingenieurwesen, Maschinenbau oder Automobil – immer steht die Entwicklung von Produkten im Vordergrund. Ohne Zweifel: Wir haben vielfach die besten Produkte und sind sehr wettbewerbsfähig auf dem Weltmarkt – viele Produktionsanlagen in Asien kommen aus Deutschland. Und diese hohe Qualität in der Produktion ist vielleicht einer der Gründe, warum sich Unternehmen nicht auf die Vertriebsproduktivität konzentrieren. Es ist für Unternehmen viel einfacher, im Bereich der Produktion Optimierungen herbeizuführen. Doch im Bereich Engineering, Produktion und Entwicklung ist das Einsparpotenzial nahezu ausgereizt. Um ein Prozent zu sparen, müssen Unternehmen viel Geld investieren.

acquisa: Das Einsparpotenzial ist im Vertrieb also höher?

Kreuzer: Genau so ist es: Der schnellste Weg für Unternehmen, zu besseren Ergebnissen zu gelangen, liegt in der Steigerung der Effektivität innerhalb der Verkaufsorganisation und in der Verbesserung der Kundenbeziehungen. Das ist der günstigste und nachhaltigste Weg.

acquisa: Nur was messbar ist, kann auch verbessert werden. Welche und wie viele Kennzahlen braucht eine Verkaufsorganisation, um überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen?

Kreuzer: Meiner Meinung nach gibt es keine ideale Zusammenstellung von Schlüsselindikatoren. Diese sollten ohnehin zunächst an die Unternehmensstrategie angepasst werden. Die Strategie rechtfertigt also die Key Performance Indices (KPIs). Gleiches muss für den Kundenschwerpunkt gelten. Man kann beispielsweise auch die Kauf-Verkauf-Hierarchie bewerten, die Stellung beim Kunden. Und auch die Anzahl der Ansprechpartner oder die Anzahl der regelmäßigen Treffen: All das kann ein Schlüsselindikator sein. Ein wesentlicher KPI muss sich mit der Vertriebsproduktivität beschäftigen. Wie produktiv ist das Unternehmen? Wie schnell bewegen sich die Verkaufschancen durch den Verkaufstrichter? Wie gestaltet sich die Gewinn-Verlust-Analyse im Verkaufsprozess? Die Strategie ist der Treiber – mit kundenorientierten KPIs und produktivitätsorientierten KPIs kommen die Unternehmen dann zu guten Ergebnissen. Aber moderne Schlüsselindikatoren sollten sich in eine Richtung bewegen, wo sie eine positive Wirkung auf die Strategie und die Produktivität beim Kunden haben, um so die richtigen Ergebnisse zu fördern und damit letztendlich den Erfolg zu fördern. Die Umsatzzahlen als KPI für den Verkauf zu verwenden, ist kontraproduktiv. Denn diese können einem Unternehmen nur sagen, was in den vergangenen sechs oder neun Monaten passiert ist. Daran können Unternehmen eh nichts mehr ändern. Es braucht also KPIs, welche die zukünftige Entwicklung des Unternehmens abbilden. Ein agiles Zahlenwerk. Wenn sich die Welt immer schneller dreht, kann man sich im Vertrieb nicht auf die Zahlen von vor einem Jahr berufen.

Schlagworte zum Thema:  Vertrieb, CRM

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