13.03.2013 | Interview mit Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber

"Man kann sich nicht mehr zwölf Monate lang an das Budget klammern"

"KMU können in der Regel nicht richtig rechnen."
Bild: Jürgen Weber

Professor Jürgen Weber über die Aufgaben des Vertriebscontrollings in verunsicherten Märkten, veränderte Formen der Budgetierung sowie ganz neue Herausforderungen durch ein "Green Controlling".

acquisa: Finanzkrise, Eurokrise – die Märkte verändern sich heute rasanter und grundlegender als früher. Unter dem Stichwort Volatilität wird dieses Thema unter Controllern derzeit heiß diskutiert. Wie können Vertriebscontroller dem begegnen?

Jürgen Weber: Das ist vor allem eine Frage der inneren Einstellung. Ist den Mitarbeitern das Problem wirklich hinreichend bewusst und haben sie es für sich angenommen? Dann muss sich jedes Unternehmen auf plötzliche Schwankungen vorbereiten. Für das Vertriebscontrolling stehen drei Dinge an: Zuerst müssen die Schwankungen schnell erkannt werden. Es ist nötig, ein Frühwarnsystem einzurichten, beispielsweise mit Informationen von den Rohstoff- und Finanzmärkten. Außerdem geht es nicht ohne informelle Kontakte in der Branche. Der zweite Punkt heißt Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Ein guter Vertriebscontroller plant, wie er auf Umsatzeinbrüche reagieren kann, sei es durch die Vereinbarung von Arbeitszeitkonten für Mitarbeiter oder das Runterfahren von Marketingaktivitäten. Der dritte Punkt ist die bedingte Freigabe von Budgets.

acquisa: Was bedeutet das?

Weber: Es geht heute einfach nicht mehr, sich zwölf Monate lang an das im Herbst des Vorjahres aufgestellte Budget zu klammern. Ein Denken in Kontingenzen ist gefragt. Entscheidend ist, sich vorher Gedanken zu machen, mit welchen Maßnahmen auf plötzliche Umsatzeinbrüche und andere unvorhergesehene Ereignisse reagiert werden kann.

acquisa: Ist dieses Denken in der Praxis angekommen?

Weber: Mit der Krise im Jahr 2008/09 hat vor allem in größeren Unternehmen ein Umdenken eingesetzt. So hat sich das rollierende Forecasting erst seitdem richtig verbreitet. Bei den Kleinen und Mittleren Unternehmen (KMU) in Deutschland hat sich allerdings weniger getan.

acquisa: Wo liegen denn die Defizite im Vertriebscontrolling der KMU?

Weber: Die können in der Regel nicht richtig rechnen. Das liegt daran, dass sie oft nicht die entsprechend ausgebildeten Mitarbeiter dafür haben. Außerdem waren sie in der Vergangenheit meist recht erfolgreich und haben die Notwendigkeit für ein professionelles Vertriebscontrolling nicht gesehen.

acquisa: Also jede Menge Handlungsbedarf?

Weber: Nicht unbedingt. Die KMU sind meist sehr nah am Markt. Da hat es keinen Sinn, etwas Formales aufzuziehen. Entscheidend ist ja das richtige Mindset, dieses Wissen, dass sich heute grundlegende Dinge sehr schnell ändern können. Das haben viele Mittelständler im Blut. Denen ist bewusst, wie schnell es um die Existenz ihres Unternehmens gehen kann.

acquisa: Werden nicht viel mehr Informationen als früher gebraucht

Weber: Nein, im Normalfall sind alle Informationen im Unternehmen bereits vorhanden, nur wird ihre Bedeutung oft nicht richtig erkannt. Vor der Krise 2008/09 hatten alle ein mulmiges Gefühl. Jeder ahnte, dass etwas passieren würde, aber keiner hatte sich darauf eingestellt, dass teilweise innerhalb eines Monats der Umsatz völlig wegbrechen kann.

acquisa: So wie Sie die Arbeit der Vertriebscontroller schildern, klingt alles eher nach einer strategischen Aufgabe für die Geschäftsführung.

Weber: Wenn die Geschäftsführung das aber nicht macht, muss es jemand anders tun. Vertriebscontrolling auf das Berechnen von Kennzahlen zu reduzieren, geht nicht mehr. Dazu gehört heute auch eine Beratung der Vertriebsleitung. Controller sind Business Partner.

acquisa: Führt das nicht zu Konflikten mit dem Vertriebsleiter?

Weber: Die Chemie zwischen den Beteiligten muss natürlich stimmen, sonst ist eine Rolle als Business Partner nicht möglich. Sie sollten auf Augenhöhe miteinander sprechen können. Der Vertriebsleiter muss seinem Controller natürlich fachlich etwas zutrauen, umgekehrt muss dieser wissen, dass die Entscheidung am Ende immer der Vertriebsleiter trifft.

acquisa: Die großen Krisen der vergangenen Jahre hatten immer auch politische Ursachen. Muss das Vertriebscontrolling jetzt nach Kennzahlen suchen, die politische Entscheidungen vorhersagen?

Weber: Politische Entwicklungen lassen sich nicht voraussehen. Grundsätzlich geht es beim Controlling auch nicht um Prognosen, sondern um ein schnelles Erkennen von wichtigen Veränderungen.

acquisa: Im Zuge der Diskussion über die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen ist auch "Green Controlling" zu einem Thema geworden. Wie lässt sich der Öko-Gedanke denn im Vertriebscontrolling umsetzen?

Weber: Ökologie ist eigentlich nur ein Teilaspekt von Corporate Social Responsibilty. Das Thema hat sich aber sehr auf diesen grünen Ansatz reduziert und darin noch einmal auf die CO2-Reduzierung. Hier gilt eigentlich das gleiche wie bei der Volatilität: Die Mitarbeiter müssen sich das Thema bewusst machen. Jedes Unternehmen muss erst einmal sehen, wo es überhaupt Handlungsspielräume hat. Ob also in der Produktion Emissionen verringert werden können oder in einem anderen Bereich.

acquisa: Was kann der Vertriebscontroller konkret machen?

Weber: Ein erster wichtiger Schritt kann heißen, ein CO2-Budget zu erstellen und eine Zielvorgabe zur Reduzierung zu machen. Im Vertrieb fällt als mögliche Maßnahme natürlich sofort die Benutzung von umweltfreundlicheren Verkehrsmitteln ins Auge. Der Vertrieb kann sich dafür einsetzen, dass nur noch ökologische Produkte verkauft werden.

Schlagworte zum Thema:  Vertrieb, Marketing

Aktuell

Meistgelesen