30.04.2014 | Interview mit Tamara Schenk und Siegfried Kreuzer

"Im Vertrieb geht es um Management"

"Strategie, Mindset und Organisation im Vertrieb müssen auf Zusammenarbeit ausgerichtet sein."
Bild: Miller Heimann Europe

Vertriebsleiter müssen heute Kenntnisse im Projektmanagement haben und Teams mit unterschiedlichen Stärken und Fähigkeiten orchestrieren. Das sagen Siegfried Kreuzer und Tamara Schenk von Miller Heimann.

acquisa: Frau Schenk, Sie haben bei Ihren Studien entdeckt, dass Zusammenarbeit im Vertrieb wichtiger wird. Welche Rolle hat Collaboration im B2B-Vertrieb heute? Was macht sie erfolgreich?

Tamara Schenk: In der "Miller Heimann Sales Best Practices-Studie 2013" hatten wir bereits festgestellt, dass eine Kultur der Zusammenarbeit entscheidend für den Erfolg von Hochleistungs-Vertriebsorganisationen ist. In diesem Jahr hat sich das bestätigt, und wir haben eruiert, wie das dazugehörige persönliche Verhalten aussieht. Bewusste Zusammenarbeit bedeutet die Fähigkeit, bewusst mit Vertriebskollegen und Kollegen aus anderen Abteilungen im Unternehmen, mit Partnern und mit Kunden zusammenzuarbeiten. Es bedeutet auch, zu erkennen, wann man sich in einer Wettbewerbssituation befindet. Unabdingbar für den Erfolg der Zusammenarbeitskultur ist, dass das Unternehmen die Voraussetzungen für Collaboration schafft. Und zwar nicht in dem Sinn, dass Technik, Apps et cetera unsere Probleme lösen, sondern dahingehend, dass die Organisation alle Hemmnisse aus dem Weg räumt, die einer konstruktiven Zusammenarbeit im Wege stehen.

Siegfried Kreuzer: Ganz wichtig ist hier der Begriff der Ownership – wem "gehört" welche Aufgabe im Team? Früher konnte ein Vertriebsmitarbeiter als Einzelkämpfer alles allein verkaufen. Heute braucht man für den erfolgreichen Vertrieb so viele unterschiedliche Kompetenzen, dass nicht mehr einer allein die Ownership am gesamten Verkaufsprozess haben kann. Der Einzelkämpfer, der alles macht, hat ausgedient. Unternehmen, die weiter auf dieses Konzept setzen, werden scheitern. Natürlich braucht man noch Generalisten, aber als Manager, die die Zusammenarbeit der Experten koordinieren und zum Erfolg führen.

acquisa: Sie sagen, Collaboration sei keine Frage der Technik. Aber ganz ohne technische Unterstützung geht Zusammenarbeit heute auch nicht, oder?

Schenk: Tools spielen eine Rolle, keine Frage. Es geht hier aber um die richtige Reihenfolge. Collaboration an die IT zu delegieren wird nicht die gewünschten Ergebnisse bringen. Technologie bringt den Status quo in sehr transparenter Form ans Tageslicht. Probleme, die zuvor noch in einzelnen Bereichen bedeckt gehalten werden konnten, werden durch Technologie nun transparent Einfach ein Collaboration-Tool einzuführen und zu sagen: "Jetzt nutzt das mal", führt in die Irre. Wirksam werden Werkzeuge für die Zusammenarbeit erst, wenn vorher Strategie, Mindset und Organisation auf Collaboration ausgerichtet werden. Am erfolgreichsten sind die Kollegen, die zum einen Informationen teilen, dadurch mehr Feedback von anderen bekommen und damit ihr eigenes Netzwerk – auch über Unternehmensgrenzen hinaus - so optimieren, dass sie immer wissen, wo sie nachschauen können und wen sie zu welchem Thema fragen müssen. Solche Vertriebsmitarbeiter sind Orchestratoren.

acquisa: Das klingt, als brauchten Führungskräfte im Vertrieb, aber auch die Mitarbeiter Projektmanagementkompetenzen …

Kreuzer: Ja, hier geht es um Projektmanagement und noch mehr, wie Beziehungsmanagement, externe und interne Kommunikation, Teambuilding und vor allem Kundenverständnis. Der Vertrieb ist ein holistisches, sensibles System. Und genau dieser Wandel findet gerade gottseidank bereits in den Köpfen statt. Wir erleben den Abschied von den "lonely heroes". Vor 10 oder 15 Jahren haben wir erlebt, wie die Unternehmen ein CRM-System eingeführt haben, weil sie einen Prozess haben wollten. Das CRM-System hat aber nur das bestehende Chaos abgebildet, offengelegt, dass es eben keine definierten und dokumentierten Prozesse gab. Daraus haben die Unternehmen gelernt. Bei einer CRM-Einführung werden heute erst die Strategie und die Prozesse definiert, und dann kommt die Software ins Spiel, quasi als Enabler. Und so ist das auch im Vertrieb und bei der Zusammenarbeit.

acquisa: Kann der Vertrieb diese holistische Aufgabe überhaupt meistern?

Schenk: Sicherlich sind tiefergehende Kompetenzen erforderlich, um komplexe Verkaufsprojekte bei steigenden Anforderungen der Kunden im volatilem Umfeld erfolgreich zu leiten. Es geht auch hier um die sogenannte "bewusste Zusammenarbeit" (conscious collaboration). Dieses Verhalten muss von den Vertriebsleitern intensiv gecoacht werden. Hier ist wahre Sales Leadership gefragt. Eine weitere wichtige Kompetenz ist Social Selling, also der gezielte, strategische Einsatz der unterschiedlichen sozialen Netzwerke, um neue Kunden anzusprechen und Bestandskunden Bestandskundennetzwerke zu pflegen und weiter zu entwickeln. Das ist wichtig, allerdings als Add-on. Social Selling ist kein Ersatz für etablierte Marktbearbeitung, es ist ein weiterer Kommunikationskanal, der richtig bedient werden muss. Insgesamt ist Leistungs-Verantwortung gefragt. Und zwar nicht nur dafür, die geplanten Zahlen zu erreichen, das ist nur die Binnensicht. Verkäufer haben vielmehr die Verantwortung sicherzustellen, dass die Kunden den Mehrwert, den die Vertriebsmitarbeiter ihnen verkaufen, auch wirklich bekommen.

acquisa: Was bedeutet das denn für die Vertriebsleiter? Wie sollen sie das managen?

Kreuzer: Eines muss man deutlich sagen: In der Vergangenheit hatten wir die Kompetenzen einer Führungskraft bei Vertriebsleitern oft nicht. Man hat oft den besten Verkäufer zum Vertriebsleiter gemacht, aber exzellente Verkäufer haben grundsätzlich andere Kompetenzen als Vertriebsleiter benötigen. Das ist wie bei Fußballspielern und Trainern. Das wird vielen Unternehmen jetzt gerade bewusst, dass Vertriebsleiter eine ganz andere Profession ist als Verkäufer zu sein. Wir stehen hier noch am Anfang der Entwicklung. Wenn früher neun von zehn Vertriebsleitern noch immer die besten Verkäufer waren so sind es jetzt vielleicht nur noch fünf von zehn, der Rest nimmt bereits eine richtig gute Verkaufsleiterposition mit allem was dazugehört ein.

Schenk: Das ist ganz heißes Thema, weil die Rolle des Vertriebsleiters die wichtigste Funktion im Vertrieb ist, um die Strategie umzusetzen.

Kreuzer: Der Vertriebsleiter ist die wichtigste Position im Unternehmen. Bei ihm laufen die Kunden-Fäden zusammen, es geht um die Geschäftsziele, das Kundenmanagement und das Coaching. Vertriebserfahrung schadet auf keinen Fall und ist auch erforderlich. Allein schon wegen der Glaubwürdigkeit beim Team. Ein frischgebackener Uni-Absolvent hat diesen Stallgeruch nicht.

acquisa: Welche Rolle hat der Vertriebsmitarbeiter heute: Verkäufer, Berater, Kundenbegleiter … ?

Kreuzer: Hier müssen wir differenzieren. Es hängt von der Position ab, die der Vertriebsmitarbeiter einnimmt. Ein Mitarbeiter in einem Regionalvertriebsgebiet steht vor anderen Aufgaben und Fragen als ein global operierender Key Account Manager. Gemeinsam ist ihnen, dass sie Kundenbegleiter sind, sogenannte "trusted advisers", die erkennen müssen, was ihr Gegenüber gerade benötigt. Welchen Nutzen, welches Ergebnis braucht der Verhandlungspartner, um zufrieden nach Hause zu gehen? Wer diese Frage beantworten kann, wer Personen "lesen" und daraus eine Strategie entwickeln kann, der hat das Zeug zur Höchstleistung im Vertrieb. Diese Anforderungen an den Verkauf haben sich über tausende Jahre nicht geändert. Geändert hat sich das Bewusstsein dafür, dass das Produkt nur das Vehikel ist, mit dem man den Mehrwert verkauft. Diese Grundeigenschaft braucht der Key Accounter genauso wie der Regionalvertreter – in unterschiedlicher Intensität.

Das Thema Vertriebsleitung steht im Mittelpunkt des Miller Heimann Summit 2014 im Juni. 

Schlagworte zum Thema:  Vertrieb, Management, Leadership, Projektmanagement

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