27.05.2014 | Top-Thema Vergütungssysteme im Vertrieb

Variable Vergütung: Die Frequenz zählt

Kapitel
je nachdem, welcher Verkäufertyp im vertrieb arbeitet, kann variable Vergütung Motivation steigern oder killen.
Bild: MEV Verlag GmbH, Germany

Die Studie deckt auf, dass Unternehmen in der Praxis noch große Entwicklungspotenziale aufweisen, um bei ihren Mitarbeitern deren Motivation optimal zu unterstützen. 

Motivationspsychologisch sollte die Erfolgsprämie, wenn variabel vergütet wird, möglichst häufig ausgezahlt werden. Die Motivation der Mitarbeiter, einen Erfolg zu wiederholen, steigt nämlich, wenn das gewinnbringende Verhalten häufig belohnt wird. Muss ein Mitarbeiter dagegen lange auf die Vergütung warten, kann er keinen Bezug mehr herstellen zu dem Verhalten, für das er eigentlich belohnt wurde. Entsprechend weiß er nicht, was er eigentlich gut gemacht hat.

In der Praxis jedoch wird der variable Anteil mehrheitlich einmal im Jahr ausbezahlt. Als Hauptgrund wird häufig gesagt, dass eine monatliche variable Vergütung komplexe Unternehmensprozesse mit sich bringe, die nur mit viel Aufwand umsetzbar seien. Gelingt es Firmen aber, diesen Aufwand zu reduzieren, könnte die Implementierung einer zeitnahen variablen Vergütung die Motivation der Mitarbeiter steigern.

Alle Verkäufergruppen gleich incentivieren?

Die Studie macht deutlich, dass 60 Prozent der befragten Unternehmen im Vergütungssystem nicht situationsabhängig differenzieren. Sicherlich ist es sinnvoll, aus Gründen der Fairness bei der Incentivierung keine großen Unterschiede zwischen verschiedenen Verkäufern zu machen. Allerdings betont Prof. Jan Wieseke auch: „Motivationspsychologisch, kann eine unisono Behandlung aller Verkäufer zu Motivationsdefiziten führen."

Von Low Performern und Out Performern

In fast allen Unternehmen können die Vertriebsmitarbeiter drei Gruppen zugeordnet werden: Low Performer, solide Performer und Out Performer. In allen drei Gruppen ist eine Leistungssteigerung möglich, wobei aber unterschiedliche Werkzeuge zur Incentivierung genutzt werden sollten. Wenn aufgrund der geringen Geschäftsbedeutung überhaupt ein Augenmerk auf Low Performer gelegt wird, dann kann deren Motivation und Leistung am ehesten mithilfe schneller Belohnungszyklen und sozialem Druck gesteigert werden zeigte kürzlich eine Studie die in den USA durchgeführt wurde. Ob die Ergebnisse in gleicherweise für deutsche oder europäische Vertriebsmannschaften gelten, lässt sich aus wissenschaftlicher Sicht derzeit nicht eindeutig sagen.

Wettbewerbe kitzeln Motivation wach

Die soliden Performer können über mehrstufige Ziele und Wettbewerbe angesprochen werden. Hier bietet beispielsweise ein Mitarbeiterwettbewerb die Möglichkeit, über attraktive Preise zu mehr Leistung anzuspornen. Wichtig: Der Wettbewerb sollte nur innerhalb dieser Gruppe durchgeführt werden, Out Performer dürfen nicht teilnehmen.

Bei diesen wiederum geht es eher darum, sie nicht an den Wettbewerb zu verlieren oder zu demotivieren. Der größte Hebel für Leistungssteigerung bei den Out-Performern liegt bei der Abschaffung von den häufig üblichen Obergrenzen im Incentivierungssystem, die stark demotivierende Wirkung entfalten können. Extraprovisionen hingegen spornen das Olympiateam der Verkäufer zu weiteren Höchstleistungen an. Allerdings besteht hierbei natürlich die Gefahr, dass innerhalb der Vertriebsmannschaft ein soziales Ungleichgewicht entsteht.

Schlagworte zum Thema:  Variable Vergütung, Vertrieb, Motivation, Vergütung, Incentive, Bonus, Außendienst

Aktuell

Meistgelesen