| Digitale Transformation

"Der Weg zur Digitalisierung ist anstrengend und schwer"

"Angstmachen hilft auch nicht weiter." Fabian Kienbaum plädiert dafür, Unternehmen die Chancen der Digitalisierung zu zeigen, nicht vor den Risiken zu warnen.
Bild: Kienbaum Management Consultants GmbH

Sehr spät haben viele deutsche Unternehmen kapiert, dass die digitale Transformation kein Hype ist, den man aussitzen kann. Jetzt müssen sie handeln. Woran es noch hakt und welche Aufgaben ins Pflichtenheft gehören, erklärt Fabian Kienbaum, Geschäftsführender Gesellschafter der Kienbaum-Unternehmensgruppe.

Verantwortliche für die digitale Transformation sind in deutschen Unternehmen noch immer selten zu finden. Das wird so bleiben, sagen Sie. Aber die Digitalisierung verändert Unternehmen und Geschäftsmodelle grundlegend. Weshalb kapiert man das in den Chefetagen nicht?

2015 war das Jahr, in dem die Digitalisierung als elementare Herausforderung in den Chefetagen angekommen ist – und von dort auch nicht mehr so schnell verschwinden wird. Die große Chance ist, dass jetzt alle wissen, dass etwas geschehen muss – was genau und wie, daran muss jetzt gearbeitet werden. Zum Beispiel, indem Digital-Einheiten gegründet werden, die sich abseits des operativen Geschäfts mit der eigenen digitalen Transformation beschäftigen. Großes Potenzial bieten auch Kooperationen mit Start-ups.

Wo steht Deutschland denn Ihrer Ansicht nach aktuell? Und wie viel weiter sind andere bereits gekommen?

Wenn wir die Digitalisierung weder als Sprint noch als Marathon, sondern eher als Mittelstreckenlauf verstehen, dann sind wir gerade in die erste Kurve eingebogen. Und wir haben noch eine Menge kräftezehrender Strecke vor uns – besonders in Deutschland. Andere Länder sind weiter, beispielsweise die USA, aber auch kleinere Volkswirtschaften wie Israel. Bei uns sind viele Digital-Start-ups noch in den Kinderschuhen, und die etablierten Unternehmen tun sich schwer mit digitaler Denkweise, manche kämpfen mit zu wenig qualifiziertem Personal oder schlechten Prozessen – aber das ist alles lösbar, wenn man die nötige Agilität entwickelt.

Mit welchen Argumenten rütteln Sie die Unternehmen wach?

Angstmachen hilft den Unternehmen nicht weiter; vielmehr müssen sie die großartigen Chancen für ihr Geschäft begreifen, die digitale Lösungen oftmals bieten: Das Digitale lässt Branchengrenzen verschwimmen, dadurch muss man sich auf ungewohnte Wettbewerber einstellen, kann aber auch selbst ganz neue Märkte durch ein innovatives digitales Geschäftsmodell erobern. Schauen Sie sich außerdem das Privatleben der Mitarbeiter an. Auch hier überlappen sich digitale und analoge Welten, neueste Technologie ist vielen wichtig. Das wird auch am Arbeitsplatz erwartet und kann von Unternehmen geleistet werden, die sich zukunftsgerichtet aufstellen – eine große Chance für die Arbeitgeberattraktivität.

Oft scheint die Chefetage gar nicht zu wissen, was "Digitalisierung" tatsächlich bedeutet. Wie bewerten Sie den Wissensstand über das Thema in den Unternehmen?

Digitalisierung ist eindeutig ein Thema für die interne Weiterbildung. Und hier dürfen sich auch die Chefs nicht herausnehmen. Wir machen die Beobachtung, dass im Business-Kontext jetzt alle über Digitalisierung sprechen, viele auch rührig werden und Dinge anstoßen, aber ein tiefes Verständnis dafür, welche digitalen Veränderungen im Einzelfall für ein Geschäftsmodell oder einen Prozess angemessen sind, das haben nicht viele. Wie auch? Ein Trend jagt den nächsten in Wirtschaftswelt und -medien und die Wenigsten haben die Zeit und den Background, informationstechnische Zusammenhänge wirklich zu erfassen.

"Die digitale Transformation ist temporär. Deshalb ist auch der Posten des Chief Digital Officer temporär."

Was raten Sie Unternehmen, die bislang noch keinen Verantwortlichen benannt haben? Erst einmal irgendeinen aus der IT zum Digital Transformer benennen? Gleich ein ganzes Team zusammenstellen? Oder muss möglichst schnell ein Chief Digital Officer (CDO) her?

Wer die digitale Transformation ernst nimmt, arbeitet auch beim CDO mit einem Kompetenzprofil und einer entsprechenden Rollendefinition. Das heißt, die Unternehmensleitung gibt zusammen mit den Beteiligten Funktionen vor, was der Digital-Chef können und mitbringen muss – und dann sollte auch ein passender Kopf gefunden werden. Denn viele Freischüsse haben die Unternehmen nicht bei so einem dynamischen und investitionsintensiven Projekt wie der eigenen digitalen Transformation.

Sie raten Unternehmen auch zu einer temporären Lösung, also einem CDO auf Zeit. Kann das wirklich funktionieren und hat es überhaupt Sinn, wenn viele noch am Anfang ihrer digitalen Transformation stehen und es sich zudem noch um einen langfristigen Prozess handelt?

Digitale Transformation ist temporär – das ist ihrem Wesen geschuldet. Deshalb ist auch die Funktion des CDO temporär zu verstehen. Er macht sich im Idealfall überflüssig, sobald das Unternehmen die eigene Transformation geschafft hat. Dann haben auch andere Vorstände idealerweise die Digitalkompetenz, die das digitalisierte Unternehmen dann benötigt. Wann das der Fall ist und was danach kommt, das kann man heute schwer voraussagen. Definitiv hat sich der CDO aber wichtige Kompetenzen und Erfahrung angeeignet, um in anderen Funktionen Verantwortung zu übernehmen.

Nach welchem Profil sollten Unternehmen suchen, wenn es um die Position eines Transformers in Chief geht? Welche Voraussetzungen sollte er oder sie mitbringen? Und vor allem: Wo sind sie zu finden?

Ein Digital-Chef bringt idealerweise Management- und Digital-Qualitäten mit und hat Kompetenzen im Change Management. Er muss die informationstechnische Seite von digitalen Innovationen nicht bis ins Detail verstehen, aber er muss sie fundiert bewerten können. Detailkenntnis ist da schon eher gefragt, wenn es um Markt- und Brancheneinschätzungen geht, um die Chancen von Business-Modellen. Zudem sind starke kommunikative und kollaborative Soft Skills gefragt, denn Digital-Verantwortliche müssen so manches dicke Brett in traditionellen Strukturen und Berichtswegen bohren.

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Schlagworte zum Thema:  Digitalisierung, Change Management

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