Micro-Moments sind so etwas wie ein mobiler Equalizer zum Finetuning der Kundenbeziehung. Bild: Corbis

Die Customer Experience, also ein befriedigendes, ja begeisterndes Kundenerlebnis, ist das Ziel vieler Unternehmen – das soll die Kundenbindung erhöhen, Zusatzverkäufe ermöglichen und Kunden zu Markenbotschaftern machen. Soweit die Theorie. In der Praxis fällt es vielen schwer, das Ziel zu erreichen. Helfen kann das Konzept der sogenannten Micro-Moments – vor allem mobil.

Schon im Jahr 2002 machten die ­US-amerikanischen Forscher Berry, Carbone und Haeckel deutlich, worauf es bei der Gestaltung des Kundenerlebnisses ankommt. Sie definierten dabei zwei Arten von Hinweisen (englisch „Clues”). Ein Unternehmen muss demnach einerseits darauf achten, dass der Kunde sein Ziel, das er mit dem Kontakt mit dem Unternehmen verfolgt, auch erreicht. Die Autoren bezeichnen dies als „funktionalen Clue”. Dinge müssen funktionieren. Andererseits sollen Erlebnisse auch emotional positiv stimulieren („emotional clue”) und damit im Gedächtnis bleiben. 

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Auf dieser Logik baut auch der Net Promotor Score auf, der Anfang der 2000er-Jahre von Satmetrix Systems, Bain & Co. und Fred Reichheld konzipiert wurde. Dieser hat sich in den vergangenen Jahren sukzessive zu einer weltweit angewandten Kennzahl für Kundenorientierung und somit für den Erfolg eines Customer Experience Management entwickelt. Die Logik dabei ist einfach: Nur der Kunde, der ein positives Kundenerlebnis gemacht hat, wird das Unternehmen einem Freund weiterempfehlen. Überwiegt die Anzahl der Kunden, die positiv empfehlen, die Anzahl der Kunden, die verärgert sind und Negativempfehlungen aussprechen, ist das Unternehmen erfolgreich.

Customer Experience Management: It’s all about Empfehlungen

Es geht also um Empfehlungen. Der amerikanische Autor Colin Shaw macht im Jahr 2007 deutlich, welche Emotionen beim Kunden eine Negativempfehlung auslösen. Wenn er sich durch Handlungen eines Unternehmens irritiert, vernachlässigt, gehetzt, unglücklich, unzufrieden, enttäuscht, gestresst oder frustriert fühlt. Interessanterweise treten solche Emotionen häufig auf, wenn Produkte oder Dienstleistungen nicht funktionieren und das Unternehmen sich weigert, dafür Verantwortung zu übernehmen. In der Regel haben wir es hier also mit Serviceproblemen zu tun. Auf der anderen Seite hat das Team rund um Shaw auch untersucht, welche Gefühle eine Weiterempfehlung auslösen. Es geht hierbei darum, dass der Kunde sich umsorgt, sicher, wertgeschätzt, betreut und verstanden fühlt oder mit den Leistungen des Unternehmens mehr als zufrieden oder gar glücklich ist. Hier wiederum spielen vor allem die „emotional Clues” eine große Rolle, um die Leistungen eines Unternehmens von denen der Konkurrenz abhebbar zu machen.

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Spannenderweise weisen bereits Berry, Carbone und Haeckel darauf hin, dass Unternehmen häufig den Schwerpunkt ihrer Überlegungen zu stark auf die emotionale Stimulierung und damit eine potenzielle Begeisterung der Kunden legen, häufig zulasten einer viel grundlegenderen Überlegung für den Business-Erfolg: Sich darauf zu konzentrieren, dass der Kunde vom Unternehmen nicht ge­nervt ist, solange grundlegende Produkte und damit verbundene Dienstleistungen nicht funktionieren. Nur wenn das sichergestellt ist, sind Kunden für emotionale Stimuli überhaupt empfänglich.

Smartphone zur Recherche auch während des Kaufs

In diesem Zusammenhang hat Google im Jahr 2015 eine umfangreiche Studie („Micro-Moments: Your guide to winning the shift to mobil”) darüber vorgestellt, wie Menschen (primär in den USA und Großbritannien) das Smartphone nutzen. Dabei hat sich herausgestellt, dass Kunden das Smartphone nicht nur in der Recherchephase anwenden, beispielsweise wenn sie nach einem Werbespot mehr über ein Produkt oder eine Dienstleistung wissen wollen (62 Prozent der Kunden), sondern vor allem auch während des Kaufes, wenn sie sich schon in einem Geschäft befinden (82 Prozent der Kunden). Dabei weist Google vor allem auf die Bedeutung der durch den Kunden wahrgenommenen Qualität der mobil dargestellten Inhalte für den Erfolg des Customer Experience Management hin. Kunden kaufen weniger auf Webseiten, auf denen sie nicht sofort finden, was sie suchen, sie kommen weniger häufig zu diesen Webseiten zurück und knapp 30 Prozent aller Kunden wechseln sofort zur mobilen Webseite eines anderen Anbieters, wenn der Inhalt nicht ­ihren Bedürfnissen entspricht.

Wer nicht sofort findet, was er sucht, kauft eher gar nicht

Google konzentriert sich hier vor allem auf die Befriedigung des funktionalen Aspekts von Kundenerlebnissen. In diesem Zusammenhang führt die Studie ein neues Konstrukt zur Gestaltung der Customer Journey ein: die sogenannten Micro-Moments, die maßgeblich das Kundenerlebnis bei Gebrauch des Mobiltelefons bestimmen. Google schreibt in diesem Zusammenhang von „I-want-to-know-Moments” (der Kunde sucht Produkt- und Serviceinformationen), „I-want-to-go Moments” (der Kunde stellt orts- oder zielbezogene Anfragen), „I-want-to-do- Moments” (der Kunde braucht Unterstützung oder will etwas ausprobieren) und ­„I-want-to-buy Moments” (die man ja wohl nicht extra übersetzen muss). Kennzeichen des Managements solcher Micro-Moments ist es, schnell zu erkennen, was der Kunde will und ihm schnell die richtige für ihn passende Lösung aufzuzeigen.

Wem gehören die Micro-Moments?

Im vergangenen Jahr wurde auf Marketing- und Kundenmanagement-Konferenzen viel über das Konzept der Micro-Moments geredet. Zumeist kehrt aber schnell Ernüchterung ein. Denn: Wenn Unternehmen solche Momente in die Customer Journey integrieren wollen, um dem Kunden WIRKLICH nützlich zu sein, stellen sie sehr schnell fest, dass sie extrem abhängig von Google sind, um solche Micro-Moments überhaupt zu erkennen. Gleiches gilt für die Smartphone-Hersteller und Betriebs­systembetreiber Apple, Samsung, Huawei und Microsoft. Ein Großteil der Micro-Moments sind in der Hand dieser Großunternehmen. So bestätigte Google Schweiz auch Anfang des Jahres im Gespräch mit dem Autor, dass das Konzept in den deutschsprachigen Ländern unter dem Stichwort „Zusammen finden” (https://zusammenfinden.withgoogle.com/idee/) primär als Werbethema für die Google Adwords gesehen wird.

Große Abhängigkeit von Google und Apple

Nichtsdestoweniger liefert das Micro-Moments-Konzept Impulse für die Gestaltung und das Management von Touchpoints. Zum einen müssen Unternehmen zwingend mehr auf den funktionalen Aspekt von Kundenerlebnissen fokussieren. Zum Zweiten folgt die Google-Studie dem klassischen AIDA-Konzept: Aufmerksamkeit durch Werbung, Interesse befriedigen durch hilfreiche Informationen, die schnell vom Smartphone abgerufen werden können, Begehren unterstützen durch attraktive mobile Inhalte rund um das Produkt und dem Kunden klar sagen, welches Produkt er wo JETZT kaufen sollte, weil es gerade an einem bestimmten Ort verfügbar ist. Dementsprechend muss das Touchpoint-Prinzip nach den funktionalen und emotionalen Stimuli um den Aspekt des Lernens erweitert werden.

Wo finde ich Hilfe?

Was lernt der Kunde über unsere Produkte und Dienstleistungen an einem bestimmten Touchpoint? Weiß er, nachdem er das Erlebnis durchlaufen hat, mehr über die Produkt- und Servicefeatures? Weiß er, wo er das Produkt erleben kann? Weiß er, wo er das Produkt kaufen kann? Gerade in Zeiten von E-Commerce lohnt es sich, die beiden letzten Fragen getrennt voneinander zu analysieren. Weiß der Kunde, wo er Service erhält, weiß der Kunde unter Umständen auch, wo er sich selber helfen kann? Letztere Frage wird immer bedeutender. Vergleicht man die Angaben von Google mit denen der Marktforschungsfirma Excelacom, so ist die Nutzung von Anleitungen und Service-Videos auf Youtube im vergangenen Jahr im Vergleich zum Vorjahr erneut um rund 60 Prozent gestiegen.

Gleichzeitig bleibt ein Hauptkritikpunkt am Konzept des Customer Experience Management valide: Das Konzept fokussiert in den Kernkonzepten vor allem auf die Perspektive des Kunden, dessen Interessen, dessen Lernprozess und dessen Gefühle. Ein besonderer Erfolg kommt im Kundenmanagement jedoch immer dann zustande, wenn es gelingt, Kundeninteressen und Unternehmensinteressen in Einklang zu bringen. Ein ausgesprochen gutes Beispiel dafür ist die maßgeblich bei Amazon von Bill Price entwickelte Value-Irritant-Matrix. Sie gibt hier einen Eindruck, wie ein Unternehmen seinen Kundenservice gezielt zwischen „Automatisierung”, „Vereinfachung” und „wertvoller Kundendialog” gestalten kann.

Unternehmenssicht UND Kundensicht zusammenbringen!

Danach wird einerseits aus der Sicht der Unternehmung überlegt, ob diese an einem Kontakt mit dem Kunden unter Service-Gesichtspunkten interessiert ist, weil sie etwas über ihre Produkte und Dienstleistungen lernen kann, sich dadurch Ideen für Einsparungen ergeben und weil sich durch den Kontakt eine Chance ergibt, weitere Produkte oder Leistungen zu verkaufen oder eben nicht. Andererseits wird systematisch die Perspektive des Kunden auf den Servicekontakt eingenommen. Die entscheidende Frage lautet: Ist der Kunde wirklich an einem persönlichen Kontakt interessiert, weil er Antworten auf seine Fragen oder einen Rat bekommt und im Idealfall Geld sparen kann oder sieht er gar keine Notwendigkeit mit einem Unternehmen in Kontakt zu treten und empfindet den Kontakt als ärgerlich?

Die Grundidee ist, dass ein Unternehmen analysieren sollte, wo Kunde und Unternehmen gleichzeitig Interesse am persönlichen Kontakt haben. Nur hier kommen wertstiftende Gespräche zustande. Besteht eine Interessendivergenz, hat also der Kunde ein hohes Interesse, eine Problemlösung zu erhalten, das Unternehmen schätzt diesen Kontakt jedoch als zusätzliche Kosten ein, sollte der Kontakt automatisiert werden, um Self-Service. Das ist vor allem da von Interesse, wo Kunden immer wieder die gleichen Fragen stellen. In diesem Zusammenhang geht es häufig um das Verständnis der Funktionsweise von Produkten und Dienstleis­tungen.

Kontakte für Kunden so einfach wie möglich gestalten

Gleiches gilt für den umgekehrten Fall, dass das Unternehmen darauf angewiesen ist, dass der Kunde einen Kontakt mit dem Unternehmen hat und bestimmte Informationen preisgibt, wie beispielsweise bei einem Check-In oder einer E-Mail-Bestätigung. Derartige Kontakte empfinden Kunden häufig als lästig. Hier gilt es, die Kontakte wie zum Beispiel einen Check-In oder Teilkontakte wie eine notwendige Identifikation des Kunden möglichst zu vereinfachen. Ein wunderbares Beispiel dafür stellt der Youtube-Servicekanal der Royal Bank of Scotland (RBS) dar. RBS hat hier zu den häufigsten Service-Vorfällen im E-Banking ausgesprochen unterhaltsame Erklärvideos produziert, die für den Kunden einen hohen Mehrwert im Self-Service darstellen. Es geht also auch unterhaltsam UND schnell!

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Versucht man, aus den positiven Erfahrungen mit der Value-Irritant Matrix Lerneffekte für die Ausgestaltung von Touchpoints abzuleiten, bietet sich ein Einbezug zweier Aspekte aus Unternehmenssicht an. Zum einen ist relevant, was das Unternehmen durch die Dialoge an den Touchpoints über den Kunden oder die eigenen Produkte und Dienstleistungen lernen kann, welche Daten und Informationen es zusätzlich generiert. Zum anderen stellt sich die Frage, ob das Erlebnis an einem Touchpoint auch unter Erstverkaufs-, Up- oder Crossselling-Gesichtspunkten für das Unternehmen genutzt werden kann. Auch sollte für jeden Touchpoint getestet werden, inwiefern persönliche Dialoge zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden wichtig sind oder wo Automatisierungs­potenzial besteht.

Micro-Moments selbst gestalten: Das Beispiel der Kaffeekapseln

Schlussendlich gilt es, mit einer geschickten Kombination von internen und extern zugekauften ­Daten eigene Micro-Moments durch Prognose der zukünftigen Kundensituation zu generieren. Nehmen wir einen Händler, der Kaffee in Kapseln in hoher Qualität im Rahmen eines Club-Modells mit hohen Margen verkauft. Er kennt den Kunden mit Namen und Adresse. Das Unternehmen weiß also, wie viele Kapseln welcher Kaffeesorte der Kunde gekauft hat und kennt Marke und Typ der verwendeten Maschine sowie deren durchschnittliche Lebensdauer in Bezug zum Wasserhärtegrad am Wohnort des Kunden. Auch weiß das Unternehmen, wie häufig der Kunde seine Maschine entkalkt, denn dieser bezieht das Entkalkungsset über den Club. All diese Faktoren ergeben ein Schätz­modell, welches den Ausfall dieser Maschine prognostiziert.

Der Händler weiß auch, dass ein Kunde, dessen Maschine ausfällt, im Durchschnitt einen Monat keinen Kaffee kauft, bis er eine neue Maschine angeschafft hat. Während dieser Zeit besteht ein erhöhtes Risiko des Anbieterwechsels, da die Wechselbarriere „funktionierende Kaffeemaschine” weggefallen ist. Um die Risiken zu minimieren, macht der Händler dem Kunden ein Angebot, sobald die Wahrscheinlichkeit eines Maschinenausfalls ein gewisses Ausmaß erreicht hat. Der Kunde kann (bei Bestellung einer gewissen Menge Kaffee) eine neue (aus seiner Sicht weitere) Kaffeemaschine zu einem für ihn attraktiven Angebotspreis erwerben. Geht der Kunde auf das Angebot ein, ist das Management dieses Micro-Moments für den Kaffeehändler erfolgreich gewesen.


Den kompletten Beitrag von Nils Hafner lesen Sie in der aktuellen Ausgabe von acquisa.

Schlagworte zum Thema:  Mobile Marketing, Kundenbeziehung, Customer Relationship Management, Customer Experience

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