Die Herausforderungen im E-Commerce werden in Zukunft eher noch zunehmen, sagt Dr. Rainer Hillebrand, stellvertretender Vorstandsvorsitzender der Otto Group, im acquisa-Interview. Bild: Haufe/ Uwe Böhm

Digitale Transformation: Die Otto Group in Hamburg avanciert zum Vorreiter bei Digitalisierung und im E-Commerce. Dr. Rainer Hillebrand, der stellvertretende Vorstandsvorsitzende des Unternehmens, erklärt, warum otto.de zur Plattform wird und wie die Otto Group den Wandel meistert.

Herr Dr. Hillebrand, Sie haben schon 2009 gesagt: „Wir irren uns empor”. Mit dieser Haltung hat sich die Otto Group zu einem der weltweit größten Onlinehändler entwickelt. Der Weg war steinig und steil. Welches waren die Hürden, mit denen Sie nicht gerechnet hatten?

Der Weg war nicht nur, er ist steinig und steil, und deshalb hat mein Satz „Wir irren uns empor“ nach wie vor seine Berechtigung. Im Grunde sagt er nichts anderes aus, als dass man sich immer wieder bewusst sein muss, dass wir in einer sich schnell verändernden Welt leben. Unser Erfolg ist sehr stark getrieben durch die Unternehmerpersönlichkeit Michael Otto, der 1998 zu mir gesagt hat: „Machen Sie mir den Konzern E-Commerce-fähig.” Von dem Tag an hatte ich volle Rücken­deckung, was extrem wichtig ist für Veränderungsprozesse.

1998 war früh.
Das war sehr früh und zeigt den Weitblick, den ­Michael Otto schon damals gehabt hat. Gerade in den Anfängen, als noch nicht absehbar war, was eigentlich passiert, musste man schon sehr starker Überzeugungstäter sein. Die große Frage lautete damals: „Müssen wir jetzt als OTTO etwas vollständig Eigenständiges aufbauen, weil das Alte ja alt ist?“ Alle Berater haben damals gesagt: „Vergesst mal das Alte.“ Das hat uns nie so richtig eingeleuchtet, denn im Grunde ist dieses Neue eigentlich nichts anderes, als das, was wir in der Vergangenheit auch gemacht haben: Nämlich einem bestellenden Kunden die Ware so schnell wie möglich zu liefern. Dabei ist es egal, ob das Katalog- oder Online-Business ist. Uns ist es gut gelungen, die neue Welt zu nutzen und die alte Welt zu transformieren. Es ist viel einfacher – das weiß ich aus eigener Erfahrung mit unseren Venture-Capital-Firmen –, Start-ups hochzuziehen, mit einer State-of-the-Art-Infrastruktur, mit einer State-of-the-Art-Prozesskette, mit einer glasklaren Zielsetzung und mit Leuten, die alle die richtigen Skills haben. Beeindruckend viel Zeit braucht es aber, Dinge zu transformieren. Ich meine nicht nur, Prozesse oder Strukturen zu verändern, sondern das Mind-Set, die Haltung zu verändern und die Menschen davon zu überzeugen, dass wir uns in einer sich sehr schnell verändernden Welt bewegen. Die Neugier zu erzeugen, die Begeisterung für das Neue zu wecken. Deshalb ist eine der zentralen Fragen, die alle Unternehmen im Transformationsprozess stellen: „Was ist die optimale Geschwindigkeit der Veränderung?“

Für die Menschen?
Für die Menschen insbesondere. Ich kann relativ leicht Systeme, Prozesse und Strukturen verändern, aber gerade die Otto Group hat sich ja sehr stark den Menschen verschrieben, den Kunden, den Geschäftspartnern und insbesondere den Mitarbeitern. Wir wollen die Menschen mitnehmen und einen grundlegenden Veränderungsprozess in den Köpfen, in den Herzen, in den Seelen der Menschen herstellen – das ist die zentrale Herausforderung.

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Im Handel sind die erfolgreich, die sich für andere öffnen

Was machen Sie denn mit denen, die noch den alten, sicheren Zeiten hinterhertrauern und sich vielleicht abgehängt fühlen?

Erst einmal gilt es deutlich zu machen, dass die alten Zeiten nur vermeintlich besser und ruhiger waren. In zehn Jahren werden wir auch über die heutige Zeit als eine possierliche sprechen. Dann suchen wir auch mit diesen Kolleginnen und Kollegen das Gemeinsame: „Gemeinsam setzen wir Maßstäbe”, lautet unser neues Leitbild. Es ist gemeinsam erarbeitet worden und die Gemeinsamkeit ist besonders wichtig. Das fängt an der Spitze eines Unternehmens an. Früher konnten Vorstände vielleicht diktatorisch sagen: „Das und das ist jetzt so. Das machst du jetzt so, du veränderst Dich jetzt gefälligst oder Du fliegst raus.“ Das geht heute nicht mehr, und ich halte das für einen großen Gewinn. Heute muss der Veränderungsprozess sichtbar beim Spitzenpersonal beginnen. Es muss Vorbild und Enabler sein. Und da brauchen manche Kolleginnen und Kollegen schlicht Unterstützung in Form von Gesprächen, Coachings und Qualifizierungsmaßnahmen. Das sind ja keine schlechteren Menschen, nur weil sie vielleicht nicht genau die Skills haben, die man im Augenblick braucht, um die Aufgaben zu erfüllen. Und da muss man eben gucken, wo die besonderen Stärken dieser Menschen liegen, und sie gegebenenfalls an anderer Stelle einsetzen. Wir geben uns sehr große Mühe, diesen Prozess des respektvollen Mitnehmens zu gestalten.

Digitalisierung: So will die Otto Group wachsen 

Die Otto Group hat im Mai angekündigt, ihr Ökosys­tem, wie es heute so schön heißt, zu öffnen und ­OTTO zu einer Plattform weiterzuentwickeln, auf der auch externe Händler Produkte anbieten können. Damit wird sich die Kultur nochmals ändern. Wie wollen Sie dafür Ihre Marke stabil halten?
Wir befinden uns gesellschaftlich, politisch und auch soziologisch in einer Zeit, in der die Welt sehr viel offener und transparenter geworden ist. Diese Offenheit zeigt sich in vielen Lebensbereichen. Auch in der Handelslandschaft sind diejenigen erfolgreicher, die sich stark nach außen öffnen – gegenüber Geschäftspartnern, Händlern, Marken, Influencern, Start-ups, aber auch der Technik und der Wissenschaft, um zu lernen und gegebenenfalls zu kooperieren. Das ist das Erfolgsrezept von Plattformen wie Alibaba, Amazon oder – im kleineren Maßstab – auch Zalando. Deshalb entwickeln wir zum Beispiel unsere Einzelhandelsgesellschaft OTTO zu einer sehr starken Plattform, die sich für andere Händler und Marken öffnet. Wir wollen eine echte Alternative sein, indem wir stark auf feminine Inspiration und sehr persönlichen Service setzen. Diejenigen, die in diesem offenen Ökosystem als Händler oder Marke mit anbieten, müssen natürlich den Sozialstandards und dem Code of Conduct der Otto Group folgen. Wir werden sicherstellen, dass sie zu unseren kulturellen Werten passen, und zu dem, was die Kunden zu Recht von uns erwarten.

Denken Sie an bestimmte Sortimente oder umfasst es quasi alles außer Lebensmittel?
Ich würde langfristig betrachtet nichts ausschließen. Im Grunde geht es natürlich darum, unsere Stärken zu stärken. Wir haben zum Beispiel mit OTTO eine starke Position in den Bereichen Mode, Möbel und Technik. So sind wir etwa beim sogenannten Zwei-Mann-Handling spitze, also wenn es um die Lieferung größerer Artikel wie Möbel oder weiße Ware geht. Diese Felder werden wir ausbauen, aber es gibt durchaus auch arrondierende Sortimentsbereiche. Ich glaube, dass Menschen das Bedürfnis haben, bei einem Unternehmen, dem sie vertrauen und bei dem sie sich wohlfühlen und von dem sie wissen, dass sie mit einem guten Gefühl einkaufen können, auch in mehr als nur einem Sortimentsbereich einkaufen werden. Deshalb verfolgen wir diesen breiten Plattformansatz.

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Die Ansprüche der Kunden scheinen seit Jahren exponentiell zu steigen. Wir haben inzwischen Same Day Delivery oder sogar die 60-Minuten-Lieferung und das Ganze zu einer Top-Qualität mit einem super Preis. Wo ist mal Ende im Gelände?
Ich glaube, dass es da gar kein Ende im Gelände, besser gesagt auf der letzten Meile zum Kunden geben wird. Die Wünsche und Vorstellungen von Kunden sind immer sehr individuell und sehr persönlich, die Herausforderungen werden in Zukunft eher noch zunehmen. Wir haben uns in der Otto Group immer schon auf die Fahnen geschrieben, Kunden sehr persönlich und individuell zu behandeln. Und wir haben glücklicherweise dank der digitalen Transformation die Möglichkeit, sehr viel persönlichere und individuellere Angebote zu liefern. Wir sind heute zum Beispiel bei otto.de in der Lage, die Angebote und Services sehr individuell darzustellen – in Perfektion sieht man das übrigens bei unserem erfolgreichen Start-up About you. Wenn Sie auf otto.de gehen, wird Ihnen etwas ganz anderes geboten, als wenn ich auf otto.de gehe. Was beim Sortiment funktioniert, wird auch den Servicebereich prägen: Dem Kunden, der ohnehin ganztägig zu Hause ist, dem ist es eigentlich egal, zu welcher Zeit ihm der Lieferservice sein Paket bringt. Der oder die Vielbeschäftigte hat hingegen ein konkretes Bedürfnis, dass der Hermes-Fahrer oder der Dienstleister zu einem ganz bestimmten Zeitpunkt an einen Ort seiner oder ihrer Wahl liefert. Die große Herausforderung für die Zukunft besteht darin, Serviceleistungen sehr individuell zu steuern und den Kunden die Möglichkeit zu geben, sich aus einem Paket unterschiedlicher Serviceleistungen diejenigen aussuchen zu können, die am besten zu ihnen passen.


Zur Person

Dr. Rainer Hillebrand  arbeitet seit 26 Jahren für die Hamburger  Otto Group. Der promovierte Wirtschaftswissenschaftler startete als Leiter Strategie-Entwicklung der Einzelmarke Otto, wurde nach mehreren Stationen 1999 Mitglied des Vorstands und verantwortet seit 2007 als Stellvertretender Vorstandsvorsitzender der Otto Group die Bereiche Konzernstrategie, E-Commerce, Business Intelligence und Knowledge Management.

www.ottogroup.com

Schlagworte zum Thema:  E-Commerce, Handel, Digitalisierung

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