| Interview mit Roman Becker

"Der Söldner geht allein nach dem Preis"

"Knapp ein Fünftel aller Kunden in den untersuchten Branchen sind Fans."
Bild: Forum Marktforschung

Wer treue Kunden hat, die zum Unternehmen halten, macht mehr Umsatz. Und kann im Falle eines Shitstorm auf Untersützung im Social Web zählen. Doch wie macht man seine Kunden zu Fans? Antworten gibt Roman Becker, geschäftsführender Gesellschafter von Forum Marktforschung.

acquisa: Herr Becker, Sie haben den Grad der Emotionalen Kundenbindung in zehn Branchen aus dem Bereich B2C untersucht. Was sind die wichtigsten Ergebnisse?

Roman Becker: Die gute Nachricht: Knapp ein Fünftel aller Kunden in den untersuchten Branchen sind Fans. Und wenn wir im Zusammenhang mit dem Fanfocus Deutschland 2013 von Fans sprechen, dann meinen wir nicht die Fans à la Facebook, die man sich kaufen kann, sondern Kunden mit maximaler Zufriedenheit und sehr hoher emotionaler Verbundenheit. Die schlechte Nachricht: Über 80 Prozent der Kunden sind keine Fans, was als Ausdruck mangelnder oder falsch verstandener Kundenorientierung zu werten ist.

Unsere Studie verdeutlicht eindrucksvoll, welches Potenzial die Unternehmen dadurch verschenken. Denn Fans sind wirtschaftlich attraktiver, weil sie häufiger und mehr kaufen, und sie sind die wertvollsten Botschafter: Sie äußern sich dreimal häufiger positiv über ihren Anbieter und sind doppelt so oft auf seiner Facebook-Seite unterwegs wie Durchschnittskunden. Da sie sich sehr umfassend über ihren Anbieter und seine Angebote informieren, verbinden sie Glaubwürdigkeit mit Expertise. So werden sie zur wichtigsten Instanz bei Produktentscheidungen. Der Blick auf die Einzelauswertung zeigt, dass es möglich ist, dieses Potenzial zu heben. Denn einzelne Unternehmen erreichen Fanquoten von bis zu 50 Prozent.

acquisa: Was bedeutet "Emotionale Kundenbindung"? Und warum ist die so wichtig für Unternehmen?

Becker: Das Modell der Emotionale Kundenbindung wurde von uns zur optimalen Steuerung von Kundenbeziehungen entwickelt. Es basiert auf der Erkenntnis, dass die Zufriedenheit kein geeigneter Gradmesser mehr für das Kundenverhalten ist. Auch hochzufriedene Kunden verhalten sich zunehmend illoyal, da gleiche Produkte und Leistungen konkurrierender Unternehmen in ihrer Wahrnehmung immer austauschbarer werden. Als belastbare Zielgröße zur Steuerung der Kundenbeziehungen erweist sich die Emotionale Kundenbindung. Und Emotionale Kundenbindung kann man messen, es fließen Aspekte wie die Weiterempfehlungsbereitschaft, das Vertrauen oder die Attraktivität des Anbieters für den Kunden ein. Das Ergebnis ist ein Index, der sogenannte Fan-Indikator. Unternehmen, die in der Emotionalen Bindung zulegen können, bauen automatisch ihre Fankurve aus und sind wirtschaftlich erfolgreicher. Den Wert von Fans können wir wie oben beschrieben mit dem Fanfocus Deutschland 2013 umfassend belegen.

acquisa: Sie stellen fest, dass der Anteil der von Ihnen "Terroristen" genannten Kunden über alle untersuchten Branchen recht hoch ist. Was zeichnet diese Kundengruppe aus? Und warum ist sie so vergleichsweise hoch?

Becker: Der Begriff Terroristenkunde soll keinesfalls Kunden diskriminieren, sondern die Unternehmen auf das enorme Gefahrenpotenzial aufmerksam machen, das von Kunden ausgeht, die emotional enttäuscht und sehr unzufrieden sind. Dabei ist die unausweichliche Abwanderung noch der kleinere Schaden. Denn häufig entwickeln diese Kunden erhebliche Aktivitäten, um ihre negativen Erlebnisse mit dem Anbieter mit anderen zu teilen. Social Media bieten ihnen hierfür einen effektiven Resonanzboden mit ungeahnter Multiplikatorenwirkung. Im Fanfocus Deutschland 2013 bekennt ein Viertel der Terroristenkunden, schon einmal Bekannten und Freunden aktiv von dem jeweiligen Anbieter abgeraten zu haben, während das bei allen anderen Kundengruppen fast niemand getan hat. Dies ist ein imposanter Beleg für die praktizierte Negativpropaganda dieser Kundengruppe.

Wie werden aus Kunden Terroristenkunden? In den meisten Fällen steckt dahinter eine missratene Beschwerdebehandlung. Das Beschwerdemanagement erweist sich auch im Fanfocus Deutschland 2013 als Bereich mit der geringsten Kundenzufriedenheit: Fast 60 Prozent der Beschwerdeführer sind mit der Behandlung ihrer Reklamation unzufrieden – mit fatalen Konsequenzen, denn schon bei einer Beschwerdezufriedenheit von zwei auf einer Fünferskala sinkt die Emotionale Bindung von Kunden unter den Vergleichswert von Kunden, die sich nicht beschweren.

acquisa: Sympathisanten und Söldner sind insgesamt gleich zufrieden mit einem Anbieter, die Mittelwerte für die Emotionale Kundenbindung liegen aber deutlich auseinander (77 zu 52). Wie kommt das? Und wie erkennen Unternehmen, dass ein zufriedener Kunde ein Söldner ist und kein Sympathisant (von Fan ganz zu schweigen)?

Becker: Dies lässt sich eindeutig auf die unterschiedliche Imagewahrnehmung zurückführen: Der Mittelwert liegt bei den Söldnern bei 68, bei den Sympathisanten hingegen bei 78 Punkten. Das bedeutet, dass der Söldnerkunde keine Unterschiede zwischen gleichen Leistungen verschiedener Anbieter erkennt und oft über das letzte verbleibende Kriterium entscheidet, den Preis. Daran ist der Söldnerkunde auch gut zu identifizieren: Er ist überdurchschnittlich preissensibel und wechselt häufig. Interessant ist die Frage, wie Unternehmen dem Söldnerphänomen gegensteuern können. Die geschilderten Ergebnisse lassen vermuten, dass die Unternehmen die Kunden durch die Fixierung auf die Leistungsebene gewissermaßen zu Söldnern erziehen, denn Differenzierungen zwischen gleichen Produkten verschiedener Anbieter sind häufig nicht mehr wahrnehmbar; die Produkte werden als austauschbar wahrgenommen. Unternehmen können also mit konsequenter Imagepflege und durch klare Differenzierungsstrategien dem Söldnertum entgegenwirken.

acquisa: Fans und Sympathisanten sind treuer und einkaufswilliger als andere Kunden, und sie empfehlen das Unternehmen häufiger weiter. Wie machen Unternehmen Kunden zu Fans oder wenigstens zu Sympathisanten?

Becker: Emotionale Bindung entsteht, wenn es einem Unternehmen gelingt, zentrale Kundenbedürfnisse in deren Wahrnehmung besser zu bedienen als der Wettbewerb. Voraussetzung ist demnach ein fundiertes Verständnis von den zentralen Kundenmotiven, den eigenen Stärken und der Wettbewerbssituation. Gelingt es Unternehmen, sich auf ihre strategischen Stärken zu fokussieren und diese an jedem Kontaktpunkt spürbar zu machen, so entsteht eine Monopolstellung im Kopf der Kunden – Kunden werden zu Fans. Das klingt leichter, als es ist und bedeutet für viele Unternehmen einen Paradigmenwechsel. Insbesondere wir Deutschen sind die Weltmeister im Kompensieren von Defiziten, viel lieber beschäftigen wir uns mit unseren Schwächen als mit unseren Stärken. Aber damit machen wir keinen Kunden zum Fan, denn aus Schwächen werden selbst bei größten Anstrengungen bestenfalls Durchschnittsleistungen. Ebenso weit verbreitet ist der Drang, alle Themen zu besetzen, die für die Kunden relevant sein könnten. Dies führt zur Profillosigkeit in der Wahrnehmung der Kunden und geht mit einer internen Ressourcenverschwendung einher.

Es geht beim Modell der Emotionalen Kundenbindung nicht um Mehr ist Mehr, sondern darum, fokussiert das Richtige zu tun. Der zweite zentrale Hebel zur Steigerung der Fanquote ist, die Geschäftsbeziehung über exzellente Kundenkontakte emotional aufzuladen und so für den Kunden einzigartig zu machen. Hier kommt der „Herzblutfaktor“ Mitarbeiter ins Spiel, allerdings ist der Zusammenhang zwischen Kunden und Mitarbeitern komplexer als viele Unternehmen denken. Keinesfalls ist es ausreichend, Mitarbeiter in ein Freundlichkeitstraining zu schicken, um Kunden im Kontakt emotional zu binden. Vielmehr kommt es darauf an, den Mitarbeitern ein motivierendes Umfeld zu schaffen, in dem sich kundenorientiertes Denken und Handeln entfalten können.

acquisa: Versandhändler und Drogerieketten haben mit Abstand die meisten Fans. Was machen diese Unternehmen anders als etwa Baumärkte oder gar Mobilfunkanbieter, die vergleichsweise sehr wenige Fans haben?

Becker: Es gibt kaum eine Branche, die ihre Kunden so genau analysiert und daraus systematische Schlüsse zieht wie der Versandhandel. So können Kundenbedürfnisse fokussiert und individuell bedient werden. Das honorieren die Kunden. Drogerien und Parfümerien schaffen ein sehr emotionales Einkaufserlebnis, das auf Schönheit und Attraktivität ausgerichtet ist. Genauso wichtig ist die hohe Zufriedenheit mit den Mitarbeitern am POS, die für die traditionell hohe Kundenorientierung dieser Branche spricht. Die Ergebnisse für die Baumärkte oder die Mobilfunkanbieter zeigen, dass die Kunden vor allem mit dem „Leistungsbereich Mitarbeiter“ unzufrieden sind. Kundenberater sind oft nicht erreichbar/auffindbar oder besitzen keine weitreichenden Fachkompetenzen. Legendär sind die Warteschleifen in den Hotlines der ITK-Anbieter. Dies mag Ausdruck einer Vertriebslastigkeit in beiden Branchen sein – zuungunsten einer konsequenten Kundenorientierung.

acquisa: Wenn die Zufriedenheit der Kunden als Indikator für Bindung nicht ausreicht: Was können, was sollen Unternehmen messen? Und wie?

Becker: Als belastbare Kenngröße zur strategischen Steuerung im Kundenbeziehungsmanagement erweist sich die „Emotionale Kundenbindung“, die man wie beschrieben mit dem Fan-Indikator messen kann. Um zu verstehen, wo und wie Emotionale Bindung effizient gesteigert werden kann, benötigen Unternehmen darüber hinaus belastbare Informationen über die Zufriedenheit und die Imagewahrnehmung ihrer Kunden, die Relevanz bestimmter Attribute bzw. Leistungsmerkmale sowie ihre Positionierung im Wettbewerb. Diese Informationen werden im Rahmen von Kunden- und Wettbewerbskundenbefragungen erhoben. Da dem Herzblutfaktor Mitarbeiter eine zentrale Bedeutung zur Steigerung der Emotionalen Kundenbindung zukommt, empfehlen wir in Branchen mit regelmäßigen Kundenkontakten auch die Analyse der Mitarbeitermotivation und ihrer Einflussgrößen im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung.

Haufe Online Redaktion

Kundenbindung, CRM