Bild: Haufe Online Redaktion/ Markus Herb

Was bedeutet die Digitalisierung für Führung in Unternehmen? Und damit auch im Marketing? Vor allem: Weniger Kontrolle, viel Freiraum für die Mitarbeiter. Und Führungskräfte sollen vor allem den Rahmen setzen, innerhalb dessen Mitarbeiter agieren. Meint Prof. Nils Hafner.

Herr Hafner, wie verändert die digitale Transformation in den Unternehmen die Anforderungen an die Mitarbeiter?
Bis vor zehn Jahren konnte man der digitalen Welt noch relativ gut ausweichen. Wer wollte, konnte sich dem Ganzen verweigern, und auch die Haltung „Das ist nichts für mich, ich mache da nicht mit”, war generell noch möglich. Heute stehen wir vor der Tatsache, dass Maschinen eine wachsende Zahl von Aufgaben übernehmen können. Ganze Berufsbilder stehen vor dem Verschwinden. Das erhöht den Veränderungsdruck enorm. Für arbeitende Menschen heißt das: Jeder muss sich damit beschäftigen, was Maschinen heute schon und wahrscheinlich morgen können. Wie funktionieren die Maschinen? Wie muss ich sie bedienen? Aber auch: Was ist ein Algorithmus? Worum geht es bei der Datenanalyse? Und wenn man sich so intensiv mit Automatisierung, Robotik, Software beschäftigt, dann geht es auch darum, sich über den eigenen Mehrwert als menschlicher Mitarbeiter Gedanken zu machen. Was kann ich, das der Roboter nicht kann? Was kann ich besonders gut und warum bin ich eigentlich hier im Unternehmen? Diese Fragen und die Beschäftigung mit ihnen setzen viele Leute unter Druck. Das ist nicht angenehm. Darin liegt die große Schwierigkeit.

Was heißt das dann für die Führungskräfte, die diejenigen führen, die derart unter Druck stehen? Das gute alte Command & Control funktioniert in vielen Bereichen ja nicht mehr. 
Das funktioniert deswegen nicht mehr, weil man nicht mehr alles kontrollieren kann. Kontrolle braucht Zeit. Und die Zeit fehlt häufig. Wir müssen von der Definition und Kontrolle von Spielzügen zu Spielregeln kommen. Heute geht es weniger um Kontrolle, sondern mehr darum, Regeln aufzustellen, Spielregeln, wenn man so will. Sie stecken den Rahmen ab, innerhalb dessen sich alle frei bewegen können. Das ist der Kern der Transformation. 

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Jede Führungskraft muss sich überlegen, welche Regeln die richtigen sind, denen die Mitarbeiter folgen sollen, an denen sie sich ausrichten sollen. Was sollen sie lernen, was müssen sie können? Und natürlich ist es die Aufgabe der Führungskräfte, die Ziele für jeden Mitarbeiter zu bestimmen, am besten gemeinsam mit dem Mitarbeiter. Und dann geht es darum zu überprüfen, ob und wie der Mitarbeiter seine Ziele erreicht, beziehungsweise zu klären, warum er sie nicht erreicht. 

Führungskräfte können nicht mehr alles kontrollieren

Wir müssen da ein neues Führungsverhalten finden und etablieren. Denn der Druck auf die Mitarbeiter ist ohnehin sehr, sehr hoch. Führungskräfte müssen diesen Druck nicht noch erhöhen. Das führt irgendwann nur zu Abwehrreaktionen. Führen heißt, eine Antwort auf die Frage zu finden, wie man intelligent die Spielregeln definiert. Für Führungskräfte ist eben dies, das Setzen von Spielregeln, die Schlüsselkompetenz in der Transformation.


Ist das die Digital Leadership, von der seit einiger Zeit so stark die Rede ist? Und was ist denn das Digitale daran? 
Wahrscheinlich vor allen Dingen, dass man mit einem guten Beispiel vorangeht ("Der Chief Digital Officer ist Nonsens!"). Also selbst digitale Hilfsmittel nutzt, dafür wirbt, sie zu nutzen, und schaut, ob und wie die Mitarbeiter sie tatsächlich nutzen. Genauso wichtig ist es, neue Fertigkeiten zu lernen. Ein gutes Beispiel ist die Swisscom, wo gerade das Senior Management Team in schöner Regelmäßigkeit ein sogenanntes Reverse-Coaching in Anspruch nimmt. Das heißt, die erste und zweite Führungsebene des Unternehmens trifft sich mit sehr jungen Mitarbeitern, mit Auszubildenden zum Beispiel. Bei diesen Treffen dreht sich dann alles darum, dass die Jungen den Älteren erklären, wie Snapchat funktioniert, was auf Youtube so los ist … 

Das ist eine spannende Geschichte. So kommen Mitarbeiter und Führungskraft über die Generationen hinweg miteinander in Kontakt. Sie lernen voneinander und akzeptieren auch, dass jeder eine bestimmte Sichtweise der Dinge hat. Ich glaube, so kommen wir dem, was mit dem zugegebenermaßen recht schwammigen Begriff Digital Leadership gemeint ist, näher. Es geht um Dialog zwischen den Generationen, es geht um Dialog entlang von digitalen Hilfsmitteln. Es geht um Lernen und es geht darum, möglichst zusammen als Unternehmen schneller zu werden. Denn das ist die Kernherausforderung. „Zusammen” hieß bis vor einigen Jahren immer nur, langsam voranzukommen. Jetzt bedeutet es, zusammen schneller zu werden. Den Einzelkämpfer gibt es so nicht mehr. Und über Wege wie das Reverse Coaching schaffen wir Leitplanken für die Entwicklung von Mitarbeitern, die die gesamte Organisation nach vorne bringt. 

Wenn Teams sich stark selbst organisieren und die Führungskraft nur die Regeln bestimmt und an die Veränderungen anpasst, dann werden die Strukturen fluide. 
Die Strukturen werden flacher. Als fluide würde ich sie nicht bezeichnen. Unternehmen brauchen weiterhin Menschen, die in der Lage sind, ein Bild davon zu entwickeln, wohin sich die Organisation entwickeln soll und womit sie in zehn Jahren Geld verdient. Ich glaube nicht, dass jemand, der gerade seine Ausbildung beendet hat, das nötige ­Wissen und die Vorstellungskraft dafür besitzt. Dafür benötigt man Erfahrung, extrem gute Branchenkenntnis, man muss die alten und neuen Wettbewerber kennen – auf der anderen Seite genügend Wissen haben über Stärken und Schwächen einer Organisation. Mit anderen Worten: Irgendjemand muss die Richtung vorgeben, muss das Unternehmen führen. Genauso wichtig ist es, dass die Menschen, die in Unternehmen Führungsverantwortung übernehmen, bei den anderen Begeisterung entfachen für das, was ist, und vor allem für das, was kommt. 

Ich denke nicht, dass sich das Selbstverständnis von Mitarbeitern zukünftig über die Führungsspanne definieren wird. Dafür werden wir bald schlicht zu wenig Führungspersonal haben. 

Das ist die wichtige Frage: Wem folgt man? Meistens demjenigen, der gute Ideen hat und diese guten Ideen auch mit einer gewissen Sympathie an die Leute bringt. Das muss man lernen, vor allem junge Leute müssen das lernen. Die haben zwar oft viel Begeisterung für etwas, aber können nicht unbedingt Kollegen, geschweige denn ein komplettes Unternehmen, begeistern. Außerdem ist es fraglich, ob unerfahrene Mitarbeiter am Beginn ihres Berufslebens valide strategische Ideen ent­wickeln können. Deshalb sage ich, dass Hierarchien flacher werden, aber sicher nicht fluide. Wenn die Hierarchien flacher werden, bedeutet das natürlich, dass wir tendenziell viel weniger formale Führungskräfte brauchen als in der Vergangenheit. Ich denke nicht, dass sich das Selbstverständnis von Mitarbeitern zukünftig über die Führungsspanne definieren wird. Dafür werden wir bald schlicht zu wenig Führungspersonal haben. 

Schlagworte zum Thema:  Digital Leadership, Führung, Digitalisierung

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