22.03.2013 | Top-Thema Zukunftsaufgabe Personalentwicklung

Wenn Erfahrung und Wissen ausscheiden: Wissensverlust durch Mitarbeiterverrentung

Kapitel
Bild: PhotoAlto

Alle reden vom demografischen Wandel, auch die Wohnungswirtschaft. Nicht überall jedoch wird bereits entsprechend gehandelt. Die Herausforderungen sind immens, denn das altersbedingte Ausscheiden bedeutet nicht nur, dass ein meist langgedienter Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, sondern auch ein Verlust langjähriger Erfahrungen, fachlichen, strukturellen und informellen Wissens droht. Kein Unternehmen ist dem ausgeliefert, sondern kann hierbei gestaltend wirken. Einige Anregungen, wie die Weitergabe von Werten und Wissen organisiert werden kann.

Es ist common sense: Der demografische Wandel ist eine Herausforderung, die die Geschicke der Bundesrepublik Deutschland sozialpolitisch wie auch ökonomisch gleichermaßen prägen wird. Seit Jahrzehnten sinkt die Geburtenrate, eine Trendwende ist nicht in Sicht. Die Folge: eine schrumpfende und älter werdende Bevölkerung. Die bisherige Antwort der Branche hierauf: Anpassung eigener Bestände im Sinne eines barrierefreien Wohnens. Hinzu kommen energetische Überlegungen, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Diese Antworten werden nicht ausreichen. Bedeutender wird die Frage sein, wie Erfahrung und Wissen in den Unternehmen weitergereicht werden können sowie in welcher Weise qualifizierter Nachwuchs in Zukunft anzuwerben ist.


Im Gegensatz zu anderen Wirtschaftszweigen verfügt die Branche nicht über die Möglichkeit, in der Wertschöpfungskette den Faktor Mensch durch den Faktor Maschine zu ersetzen. Ergo werden Personalplanung und -weiterbildung in ihrer Bedeutung zunehmen. Einige wenige Zahlen illustrieren die Wirklichkeit: In der kommenden Dekade werden etwa 17 % aller Erwerbsfähigen in Rente gehen, in der Wohnungs- und Immobilien Wirtschaft werden es 24  % sein1. Der Anteil der unter 35-Jährigen Mitarbeiter beträgt in der Branche etwa 18 %, in deutschen Unternehmen etwa 29 %. In der Konsequenz werden die Unternehmen des GdW Bundesverband deutscher Wohnungs- und Immobilienunternehmen in den nächsten drei bis zehn Jahren nicht nur etwa 15.000 Stellen neu besetzen müssen. Es droht ihnen zudem ein erheblicher Wissensverlust, der einer Antwort bedarf, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben.

Aufgabe Wissenstransfer
Neben der – vor dem Hintergrund steigender Anforderungen an die Wohnungsunternehmen – notwendigen Neubesetzung freiwerdender Stellen ist daher auch der Wissenstransfer zu organisieren. Denn: Erfahrung und Wissen sind kostbare und nur schwer zu ersetzende Ressourcen. Im Ergebnis des altersbedingten Ausscheidens von langgedienten, erfahrenen Mitarbeitern gehen zwei Wissensarten verloren – das explizite und das implizite Wissen:
• Explizites Wissen bezeichnet formale Kenntnisse; jene Kenntnisse, die durch Ausbildung, Lehrgänge oder Studium verhältnismäßig leicht bzw. zeitnah erworben werden können. Hier wird bei der Anwerbung und Einstellung von neuem Personal zu entscheiden sein, ob ein fachlich ausgebildeter Mitarbeiter oder ein Akademiker für die in Rede stehende Stelle benötigt wird. Parallel werden Stellenprofile in den Unternehmen auf den Prüfstand zu stellen sein, um auf Veränderungen, die sich aufgrund technologischer und nachfragezentrierter Veränderungen ergeben, reagieren zu können. Nach der Einstellung ist eine kontinuierliche Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter notwendig, um als Unternehmen wettbewerbsfähig zu bleiben.
• Implizites Wissen basiert auf individuellen Erfahrungen der Mitarbeiter. Hierbei handelt es sich primär um Erfahrungs- und Kontaktwissen. In diese Kategorie fallen u. a. Markt- und Kundenkenntnisse oder auch persönliche Netzwerke, die über Jahre und Jahrzehnte gewachsen sind.
Es handelt sich also um jenes Wissen, das es für das Unternehmen unbedingt zu sichern gilt. Laut des Lehrstuhls für Arbeitsorganisation und -gestaltung der Ruhr-Universität Bochum verfügen etwa 15 % der Arbeitnehmer über ein derartiges Wissen, welches im Sinne des Unternehmens primär zu sichern ist.
Scheint der Erwerb von explizitem Wissen für das Unternehmen eine leichter zu lösende Aufgabe, so ist es um den Erhalt des impliziten Wissens ungleich schwerer bestellt. Somit stellt sich die Frage, was für einen generationsübergreifenden Wissenstransfer getan werden muss, um das implizite Wissen im Unternehmen zu halten.

Sicherung des Wissens – fünf Schritte
Grundsätzlich sind Lernpartnerschaften, ein Mentoring-Programm oder auch altersgemischte Teams möglich. Der Wissenstransfer gliedert sich dabei in fünf Schritte:
1. Zu Beginn steht das „Screening“ jener Mitarbeiter, die das 55. Lebensjahr vollendet haben, in dem ihre Kompetenzen und ihr Wissen systematisch erfasst werden.
2. An Hand der gesammelten Daten wird in einem zweiten Schritt festgelegt, welches Wissen nicht verloren gehen darf,
3. um in einem dritten Schritt die so genannten „Wissensgeber“ auszuwählen und sie dem „Wissensnehmer“ zuzuordnen.
4. Im vierten Schritt wird der Transfer organisiert. Dies umfasst die zu vermittelnden Inhalte, das Erstellen eines zeitlichen Ablaufplans sowie eine Zielvereinbarung, um die Verbindlichkeit des Prozesses für alle Beteiligten zu unterstreichen.
5. Der Wissenstransfer selbst findet im fünften Schritt statt. Hierbei sind die Dokumentation des erreichten Stands, der damit einhergehenden Erfolge und Misserfolge von großer Bedeutung, um auch Lehren für die Zukunft formulieren zu können.

Mögliche anfängliche Hindernisse – später hohe Zufriedenheit
Der Erfolg des Wissenstransfers steht und fällt mit der Bereitschaft aller, sich an dem Prozess zu beteiligen. Dies trifft insbesondere auf die Kooperationsbereitschaft der älteren wie auch jüngeren Mitarbeiter zu. Reibungsverluste können dabei an zwei Punkten auftreten. Zum einen kann der ältere Mitarbeiter die Befürchtung formulieren, dass er zeitnah ersetzt werden soll. Um diesen Bedenken entgegenzutreten, kann es daher ratsam sein, die Kompetenzen mit Hilfe eines „Wissensbaums“ zu visualisieren. Hierdurch wird dem Mitarbeiter verdeutlicht, über welch profundes Wissen er verfügt, und, dass seine Person und die damit verbundenen Qualifikationen zeitnah nicht zu substituieren sind – und dies auch nicht gewollt ist. Zum anderen kann der jüngere Mitarbeiter den Wissenstransfer behindern, wenn er nicht kooperationswillig ist. Hier ist es wichtig, dass seine bisherigen Kompetenzen analysiert und potenzielle Lücken aufgezeigt werden, die geschlossen werden sollten, um ihm seinen persönlichen Nutzen des Prozesses zu verdeutlichen. Um den Prozesserfolg sicherzustellen und Kommunikationsproblemen vorzubeugen, ist eine enge Begleitung durch die Personalabteilung oder einen Berater dringend ratsam.
Sind die o. a. Voraussetzungen erfüllt, bietet sich den jüngeren Mitarbeitern die Möglichkeit, am Erfahrungswissen langgedienter Kollegen zu partizipieren. Ältere Mitarbeiter wiederum erhalten die Chance, „neues“ Wissen zu akkumulieren, welches jüngere Mitarbeiter einsteuern. Im Ergebnis führt die generationenübergreifende Arbeitsweise zu gegenseitiger Wertschätzung. Hinzu kommen die Reduktion von Arbeitsbelastung und die sukzessive Übergabe von Verantwortung.
Größter Profiteur dabei ist letztendlich das Unternehmen, da es sich vor dem Verlust lang erworbener Kenntnisse schützt und zugleich seine Attraktivität als verantwortungsvoller Arbeitgeber steigert. Somit verbleibt die Aufgabe, die zweite Frage zu beantworten, in welcher Weise qualifizierter Nachwuchs in Zukunft angeworben werden kann.

Personalentwicklung im Zeichen von drei Generationen
Gemäß jüngerer Überlegungen des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales wird sich die Personalarbeit in den Unternehmen auf mindestens drei Generationen einstellen müssen. Es sind dies die Generation der Babyboomer, die Generation X und die Generation Y. Diese unterscheiden sich in ihren Werten, Ansprüchen und in ihrem Lebensmodell. An dieser Stelle seien zwei Charaktereigenschaften, die „Typbeschreibung“ und das „Verhältnis zur Arbeit“, beispielgebend erwähnt:
• Die Generation der Babyboomer umfasst jene Menschen, die zwischen 1946 und 1964 geboren wurden. Ihr wird nachgesagt, dass „sie lebt um zu arbeiten“. Stabilität sowie berufliche Teilhabe und das Gefühl der Produktivität sind ihr wichtig.
• Die Mitglieder der Generation X entstammen den Jahrgängen 1965 bis 1978. „Sie arbeitet um zu leben.“ Sie werden – wie die Babyboomer – durch berufliche Teilhabe und Produktivität angetrieben, jedoch steht bei ihnen die Perspektive auf beruflichen und finanziellen Erfolg stärker im Vordergrund. Zudem erwartet diese Generation auch ein ansprechendes Arbeitsumfeld und weist eine größere Mobilität aus.
• Die Mitglieder der Generation Y hingegen unterscheiden sich stärker von den beiden erstgenannten Generationen als diese sich untereinander. „Sie will beim Arbeiten leben.“ Dabei ist ihr eine ausgeglichene Work-Life-Balance wichtig, für die sie auch Gehaltseinbußen in Kauf nimmt. Der Generation Ehrgeiz abzusprechen, ist jedoch zu kurz gedacht. Schließlich sind ihr neben einem ansprechenden Arbeitsumfeld auch entsprechende Entwicklungsmöglichkeiten wichtig. Sie ist sich sehr wohl bewusst, dass sie bis zum 70. Lebensjahr arbeiten wird.

Wissensmanagement und Personalentwicklung
Im Sinne der eingangs formulierten Fragen, wie Wissen in Unternehmen weitergereicht wird und welcher Nachwuchs in Zukunft erforderlich ist, wird die Antwort zweigeteilt sein. Hier kommen Aspekte zum Tragen, die im Sinne der Unternehmensstrategie und der Wettbewerbsfähigkeit von Relevanz sind:
Die primäre Aufgabe der in den Unternehmen Verantwortlichen wird sein, die o. a. drei Generationen miteinander zu verweben und Verständnis und Wertschätzung füreinander zu schaffen. Wer die Generation Y für das eigene Unternehmen gewinnen will, wird ihr Perspektiven bieten müssen. Für die vorgelagerte Personalplanung heißt dies, dass die Vorlaufzeiten in der Nachwuchsplanung möglicherweise ausgeweitet werden sollten, da die Generation Y stärker umworben werden will. Hier werden die Breite der wohnungswirtschaftlichen Ausbildung und deren Tätigkeitstiefe sowie eine damit einhergehende Verbindlichkeit von Vorteil sein.
Die sekundäre Aufgabe der in den Unternehmen Verantwortlichen wird sein, ein tradiertes und bewährtes Wertesystem an die sich verändernden gesellschaftlichen Realitäten heranzuführen, ohne es in seinen Grundfesten zu erschüttern. Genossenschaftliche, kommunale und freie Unternehmen haben einen jeweils klar definierten Markenkern, den es in seiner jeweiligen Form soweit wie möglich zu bewahren gilt. Sich hieran orientierend, muss es den Verantwortlichen in den Unternehmen gelingen, einen Gemeinschaftsgeist zu entwickeln, um soziale und wirtschaftliche Aufgaben im Sinne der sozialen Marktwirtschaft miteinander zu versöhnen.
Im Ergebnis ist festzustellen, dass sich die Rahmenbedingungen für die Wohnungs- und Immobilienwirtschaft rasant ändern, die daraus resultierenden Aufgaben aber lösbar sind. In großen Unternehmen wird die Personalabteilung, vor allem im Bereich der Personalplanung und -entwicklung, die genannten Herausforderungen – gegebenenfalls mit einem externen Berater – zu lösen haben. Kleineren Unternehmen steht eine solche Fachebene nur in den seltensten Fällen zur Verfügung. Ein mögliches externes Werkzeug, das auf den Wissenstransfer zwischen den Mitarbeitergenerationen im Sinne einer ersten Statusanalyse abzielt, um weitere Schritte vorzubereiten, kann die „Mobile Personalentwicklung“ sein, die der GdW und seine Regionalverbände sowie die jeweiligen angeschlossenen Akademien anbieten.

Dr. Hans-Michael Brey, Geschäftsführender Vorstand BBA-Akademie der Immobilienwirtschaft e.V., Berlin

Wie Wohnungsunternehmen Personalentwicklungsmaßnahmen umsetzen, lesen Sie in unserer Interviewserie zur „Strategischen Personalentwicklung“ hier.

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