22.03.2013 | Top-Thema Zukunftsaufgabe Personalentwicklung

Eine wichtige zukünftige Schlüsselqualifikation: Strategische Personalentwicklung

Kapitel
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Die Auswirkungen des demografischen Wandels sind vielfach beschrieben worden. In der Wohnungswirtschaft betrifft dies jedoch nicht nur Wohnungsbestände, sondern auch alternde Belegschaften. Wohnungsunternehmen brauchen daher strategische Ansätze für eine nachhaltige Personalpolitik. Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen sind auf Hilfestellung und Hinweise ihrer Verbände angewiesen. Denn: Personalentwicklung ist weit mehr als nur Weiterbildung und Qualifizierung.

Drei Herausforderungen gilt es für Wohnungsunternehmen zu bestehen: Personalgewinnung, vor allem des jüngeren Nachwuchses, Mitarbeiterbindung der qualifizierten Belegschaften sowie Personalentwicklung alter und neuer Mitarbeiter durch Aus-, Fort- und Weiterbildung.


Branchenübergreifend haben der GdW Bundesverband deutscher Wohnungs- und Immobilienunternehmen e. V. und seine Mitgliedsverbände kürzlich in einer repräsentativen Befragung der Wohnungsunternehmen umfangreiche Daten zur Stellenentwicklung, zum Altersaufbau, zur Qualifikationsstruktur der Belegschaften sowie zur Praxis der Aus-, Fort- und Weiterbildung in den Wohnungsunternehmen erhoben. Die Ergebnisse dieser Umfrage ermöglichen Einblicke in die Struktur des Personalbestands der GdW-Unternehmen sowie – daraus abgeleitet – quantitative Prognosen über künftige Veränderungen der Personalstruktur. Dabei zeigt sich insbesondere, dass allein aufgrund der Altersstruktur der Belegschaften gravierende Umbrüche im Personalbestand zu erwarten sind.

Personalbedarfsanalyse
Die wichtigste Grundvoraussetzung für eine systematische Personalentwicklung im Unternehmen ist eine zielgerichtete und genaue Personalbedarfsanalyse in Bezug auf die gegenwärtigen und kurz- sowie mittelfristig wirkenden Herausforderungen in der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft. Der Einstieg in die Personalentwicklung erfolgt über eine genaue Altersstrukturanalyse der vorhandenen Mitarbeiter, vor allem um zu erfassen, wann und wie viele Mitarbeiter z. B. in den nächsten zehn Jahren in den Ruhestand wechseln werden. Nur mit einem solchen systematischen Überblick ist es möglich, den zukünftigen Personalbedarf rechtzeitig zu identifizieren und auf diese Entwicklungen vorausschauend zu reagieren. Eine systematische Personalentwicklung ist in diesem Sinne ein schriftliches Konzept für eine kurz-, mittel- und langfristige Planung als Basis für das gezielte Personalmanagement im Wohnungsunternehmen.
Die exakte Analyse der Qualifikationsstruktur der vorhandenen Belegschaften liefert wichtige Hinweise, um frühzeitig fehlende Kompetenzen im Unternehmen zu erkennen und mit gezielter Personalsuche Engpässe zu vermeiden. Diese Potenzialanalyse der einzelnen Mitarbeiter – schriftlich fixiert und jederzeit nachprüfbar – liefert also die Basis für eine gezielte Personalentwicklung.

Markenbildung und Mitarbeiterbindung
Um das Unternehmens als interessanten Arbeitgeber in der Region zu entwickeln, bedient man sich des sog. „Employer Branding“: Vereinfacht gesagt ist dies die Bildung einer Arbeitgebermarke, um mit diesen Stärken im Kampf um die zukünftigen Talente Werbung zu betreiben und die klugen, jungen Köpfe oder qualifizierte Quereinsteiger auf sich aufmerksam zu machen.
Die systematische Personalentwicklung wird in diesem Sinne zu einem Instrument der Mitarbeiterfindung und Mitarbeiterbindung. Dazu gehört es, die vorhandenen Fach- und Führungskräfte aus den eigenen Reihen zu fördern und für diese und neue Mitarbeiter nachhaltige Anreizsysteme zu entwickeln. Das Employer Branding ist Sinne auch ein (Marketing-)Instrument, um das Wohnungsunternehmen in der Region bekannt und interessant zu machen. Voraussetzung ist eine Analyse der Stärken (und Schwächen) des Unternehmens. Die Stärken müssen betont und beworben, die Schwächen erkannt und bekämpft werden. Die entscheidenden Schlagworte, um als attraktiver Arbeitgeber erkannt und geschätzt zu werden, sind sowohl die gebotenen finanziellen Konditionen, aber – und noch wichtiger – die Flexibilität in der Arbeitsplatzgestaltung (Stichwort: „Work-Life-Balance“) und vor allem die Unternehmenskultur und Werteorientierung, die das Unternehmen nach außen vertritt. Dabei ist wichtig, dass diese Kultur und Werte nicht nur beschrieben, sondern auch gelebt und erlebt werden. Eine Marketinglüge in diesem Zusammenhang verzeihen gute Mitarbeiter nicht. Zufriedene Mitarbeiter sind das beste Marketing, das ein Unternehmen betreiben kann. Unzufriedene Mitarbeiter sind im Zeitalter von Facebook und anderen sozialen Medien gefährlich und können den Ruf eines Unternehmens nachhaltig und langfristig beeinträchtigen, so dass es schwer wird, gute Mitarbeiter für das Unternehmen zu finden.

Ausbildung
Die Suche nach guten Mitarbeitern fängt naturgemäß bei der Ausbildung des Fachkräftenachwuchses an. Es lohnt sich, Ausbildung zu betreiben und auf diese Weise gute Mitarbeiter, die man selber entwickelt hat, an das eigene Unternehmen zu binden. Auch kleinere Wohnungsunternehmen können Ausbildungsbetrieb werden – ggf. in einem sog. Ausbildungsverbund, bei dessen Gründung und Organisation die wohnungswirtschaftlichen Verbände gerne unterstützen.
Es ist daher ratsam, die vielfältigen Möglichkeiten zu nutzen, die z. B. der GdW und die Regionalverbände bei der Imagewerbung für die Branche und die Unternehmen im Rahmen der Azubi-Kampagne bieten (Informationen finden sich auf der Webseite www.immokaufleute.de).

Personalpolitik
Die Maßnahmen zur Mitarbeiterrekrutierung und -bindung, die für eine systematische Personalentwicklung wichtig sind und in einem schriftlichen Konzept auch festgehalten werden sollten, lauten:
• gute Entlohnung und ggf. übertarifliche Vergünstigungen,
• attraktive Aufstiegs-, Entwicklungschancen und Fortbildungsangebote,
• Unternehmenskultur, -werte und ein gutes ­Arbeitsumfeld,
• positives Image und Außenwirkung von Branche, Unternehmen und Produkt,
• besondere Gesundheitsmaßnahmen und ­Arbeitsschutz,
• familienorientierte Personalpolitik, um auch die Versorgung von Kindern oder pflegebedürftiger Familienangehöriger sicherzustellen,
• Vernetzung von Arbeit und Privatleben (Work-Life-Balance),
• mitarbeiterorientierter Führungsstil, der Anerkennung und Wertschätzung vermittelt.
Eine der entscheidenden Stellschrauben für die (zukünftige) Mitarbeiterbindung ist die familienorientierte Personalpolitik des Wohnungsunternehmens: Dazu gehören vor allem flexible Arbeitszeitmodelle sowohl zeitlich als auch räumlich, vor allem während der Elternzeit, insbesondere für Führungskräfte, entsprechende Lebensarbeitszeitmodelle für die Mitarbeiter (z. B. Sabbaticals) und auch Angebote für die Heim-/Tele- und Mobilarbeit. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Unterstützung bei der Pflege von Angehörigen und der Kinderbetreuung sowie Notfallbetreuungsangebote und die Bereitstellung von Belegplätzen in Kindergärten.
Sofern solche und ähnliche Maßnahmen durchgeführt werden, lohnt sich ggf. eine entsprechende Dokumentation und Zertifizierung, die öffentlich werbewirksam gemacht werden kann und ein sinnvolles Instrument zur Potenzialanalyse und Maßnahmenplanung im Unternehmen darstellt.

Führung
Mitarbeiterorientierte Führung ist ein entscheidender Faktor der Mitarbeitermotivation und -bindung. Zukünftig werden vor allem die Unternehmen erfolgreich sein, die für ihre Belegschaften eine hohe emotionale Bindung zu ihrer Arbeit schaffen. Umgekehrt werden die Unternehmen Marktanteile verlieren, deren Mitarbeiter wenig oder keinerlei emotionale Bindung zu ihrer ­Arbeit haben und ihre Arbeit nach innerer Kündigung oder im „Dienst nach Vorschrift“ verrichten. Es macht besorgt, dass in den letzten zehn Jahren der Anteil der Mitarbeiter mit innerer Kündigung um rund 10 % gestiegen ist. Der Schaden für die Unternehmen ist erheblich (höhere Fehlzeiten, fehlende Innovationskraft, hohe Fluktuationsneigung, fehlende Weiterempfehlungsneigung, kaum Weiterbildung).

Systematisch und strukturiert
Systematische Personalentwicklung im Sinne der Förderung und Entwicklung der Mitarbeiter ist nicht besonders schwierig, aber Personalentwicklung ist mehr als nur Weiterbildung und Qualifizierung. Vor allem vier Faktoren kennzeichnen ein systematisches Personalentwicklungskonzept:
• Durchführung von Potenzialanalysen,
• Ausarbeitung eines Zielvereinbarungssystems,
• Erstellung eines Beurteilungssystems,
• regelmäßige, strukturierte Mitarbeitergespräche.
Bei der Erarbeitung eines strukturierten Personalentwicklungskonzepts stehen den Wohnungsunternehmen zukünftig vor allem die Bildungsakademien der Verbände zur Verfügung, die ein entsprechendes Leistungsangebot unter dem Stichwort „Mobile Personalentwicklung“ entwickelt haben und auch für kleine und mittlere Wohnungsunternehmen in einem überschaubaren Rahmen anbieten werden.

Thomas Schaefers, Referent für Berufliche Bildung und Personalentwicklung, GdW, Berlin

Andreas Schichel, Wissenschaftlicher Mitarbeiter, GdW, Berlin

Wie Wohnungsunternehmen Personalentwicklungsmaßnahmen umsetzen, lesen Sie in unserer Interviewserie zur „Strategischen Personalentwicklung“ hier.

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