Von Leadern wird heutzutage erwartet, so etwas wie "eierlegende Wollmilchsauen" zu sein. Führungskräfte müssen permanent dazu lernen und brauchen dafür Freiraum und Unterstützung. Vor allem aber müssen sie in ihre Resilienz investieren. Aber geht das überhaupt? Und wenn ja, wie?
Damit Führungskräfte die auf allen Ebenen hereinströmenden Herausforderungen gut meistern können, spielt Resilienz eine immer größere Rolle. Das bezieht sich im Übrigen auf ihre Persönlichkeit, aber insbesondere auch auf den Führungsstil.
Durch mehr Resilienz auf der Führungsebene entstehen widerstandsfähigere Teams. Diese sind entscheidend für den langfristigen Geschäftserfolg. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich in ihrem Job wohl fühlen, gerne Verantwortung übernehmen und die dafür angemessene Anerkennung und Wertschätzung erfahren, bleiben ihrer Firma treu – in Zeiten des Fachkräftemangels ein entscheidender Wettbewerbsvorteil.
Von Material zu Mensch
Resilienz bezeichnet ursprünglich die Fähigkeit eines Materials, nach einer Verformung wieder die ursprüngliche Form anzunehmen. Dabei muss der Status quo nicht vollständig wiederhergestellt sein. Vielmehr sollte sich der neue Zustand bestmöglich an die veränderten Bedingungen anpassen.
Ähnlich ist es im Management: Eine Krise gut zu überstehen heißt nicht, irgendwie durchzukommen und danach einfach weiterzumachen wie davor. Resilienz bedeutet in diesem Zusammenhang nichts anderes, als in problematischen Herausforderungen und in schwierigen Zeiten die Gelegenheit zu sehen, neue Erkenntnisse zu gewinnen. Mit diesen Erkenntnissen kann man sich flexibler auf ungeplante Situationen einzustellen und am Ende sogar gestärkt aus der Krise hervorzugehen.
Handlungsoptionen erkennen
Wenn es nicht möglich ist, eine Krisensituation selbst zu ändern – beispielsweise, weil die Krise durch äußere Einflüsse oder unvorhersehbare Ereignisse entstanden ist – macht es auch keinen Sinn, gegen sie anzukämpfen. Was ich nicht ändern kann, akzeptiere ich. Wichtig ist, die eigene Energie in Kreativität umzuwandeln: Welche Handlungsoptionen haben wir? Welche Maßnahmen sind notwendig? Welche Chancen sind entstanden und wie wollen wir diese nutzen?
Die gute Nachricht ist: Eine gute Resilienz zu haben, ist nicht angeboren. Mit schwierigen Situationen umzugehen, kann man lernen. Das wird an vier Hauptpunkten deutlich:
#Flexibilität
Gute Führungskräfte reagieren auf Herausforderungen nicht mit starren Regeln und Systemen, sondern angepasst an die jeweilige Situation. Menschen sind so unterschiedlich, so dass insbesondere Führungsverhalten nicht automatisiert oder schematisiert sein darf. Wenn ein Leader Menschen erreichen will, muss er sich ein Stück weit auf sie einlassen und einstellen können.
Dabei geht es auch darum, sich mit den eigenen Emotionen auseinander zu setzen. Wichtig ist vor allem, diese kontrollieren zu können. Damit ist nicht gemeint, Gefühle zu unterdrücken, sondern eher ihre Entstehung und ihre Auswirkungen zu reflektieren. Zugleich ist es besonders wichtig, den Fokus auf das Positive zu lenken, um nicht destruktiv aufzutreten.
Das wird Auswirkungen auf das gesamte Team haben, denn eine Führungskraft ist idealerweise auch ein Vorbild für ihr Umfeld. Ist das der Fall, wird das Team die positive Einstellung sowie das besonnene und selbstsichere Verhalten schätzen und nach und nach adaptieren.
#Planung und Kommunikation
Stress lässt sich im hektischen Manageralltag nicht vermeiden. Eine gute Planung, Struktur im Alltag und klare Zuständigkeiten sorgen dennoch dafür, dass selbst in Krisenzeiten kein Chaos ausbricht.
Damit sich in der Belegschaft Unsicherheit durch Intransparenz, Flurfunk oder Fehlinterpretationen nicht verfestigt, sollte keinesfalls an der Kommunikation gespart werden. Gerade in Krisenzeiten kann besser öfter als zu wenig informiert und Dialog-Formate durchgeführt werden.
Klare Botschaften – egal ob positiv oder negativ – belegt durch Zahlen oder Beispiele, aber auch Erklärungen für notwendige Entscheidungen sorgen dafür, dass die Mitarbeiter verstehen, wie die Geschäftsführung mit der Krise umgehen will. Ein wertschätzender Ton gegenüber, aber auch unter Kolleginnen und Kollegen ist hier übrigens entscheidend.
#Verantwortung abgeben, mutig sein, nicht überfordern
In resilienten Teams wird eigenverantwortlich gearbeitet – auch das muss eine Führungskraft lernen. Sie sollte ihren Mitarbeitern etwas zutrauen und ihnen die Verantwortung für bestimmte Bereiche komplett übergeben können. Oftmals wünschen sich die Mitarbeiter, Teil der Lösung zu sein und vor allem in schwierigen Zeiten gebraucht zu werden. Das gibt der Arbeit einen tieferen Sinn und man wächst mit seinen Teammitgliedern viel enger zusammen.
Für jeden Einzelnen kann das wegweisende Erfolgserlebnisse mit sich bringen: Mitarbeiter lösen Problemstellungen, denen sie sich ohne das Vertrauen der Führungskraft in ihre Fähigkeiten vielleicht nicht angenommen hätten. Das steigert wiederum das Selbstvertrauen und die Widerstandskraft in neuen schwierigen Situationen.
Wichtig ist, dass Führungskräfte sich selbst und ihr Team nicht überfordern, sondern sich gemeinsam Schritt für Schritt auf den Weg machen. Auch hier sind Einfühlungsvermögen, regelmäßige Lagebesprechungen und gemeinsam getroffene Vereinbarungen besonders wichtig.
#Führungskräfte entlasten
Auch Führungskräfte sollten angehört und unterstützt werden: Wo hakt es im Alltag, wo ist Entlastung nötig, welche Aufgaben können andere Mitarbeiter oder auch neu zu schaffende Rollen übernehmen?
Gute Erfahrungen werden beispielsweise mit fachlichen Führungskräften gemacht. Diese entlasten die Teamleitung bei fachlichen und inhaltlichen Fragestellungen aus dem Team, unterstützen beim Onboarding neuer Teammitglieder und können Prozesse effizienter gestalten.
Die Teamleiterin oder der Teamleiter führen die Mitarbeiter disziplinarisch, stellen dem Team die richtigen Werkzeuge und Rahmenbedingungen zur Verfügung und sorgen für die persönliche Weiterentwicklung jedes Einzelnen. So bleibt mehr Zeit für Budget-, strategische oder auch Schnittstellenthemen.
Persönliche Bedürfnisse wie zum Beispiel die Vereinbarkeit von Beruf und Familie spielen außerdem eine wichtige Rolle. Jede Führungskraft hat das gleiche Recht auf Privatleben und Erholung wie ihre Kolleginnen und Kollegen. Übrigens: Hier kommt die Vorbildfunktion wieder ins Spiel. Wenn eine Führungskraft die Balance zwischen Arbeit und Freizeit halten kann und dies konsequent vorlebt, fällt es auch den Mitarbeitern leichter, nicht zu viele Überstunden zu machen und das Diensthandy am Wochenende auch mal auszuschalten.
Leader und Coach
Die Lockdown-Phasen der Corona-Pandemie, das etablierte Arbeiten aus dem Homeoffice und völlig neue, hybride Arbeitsmodelle fordern auch von den Teams ganz andere Skills und Methoden für die Kommunikation und die Organisation. So entsteht die Notwendigkeit, dass Führungskräfte für ihr Team immer öfter nicht nur Leader, sondern auch Coaches werden. Grundlegende Coaching-Kompetenzen sind wichtig, um den Teammitgliedern in akuten Situationen schnell einmal Hilfe zur Selbsthilfe geben zu können.
Geht es aber um ein tiefliegendes persönliches Problem, um die individuelle Entwicklung bestimmter Kompetenzen oder um grundlegende Persönlichkeits- und Haltungsfragen ist ein externer Coach sicher ratsam. Führungskraft und Persönlichkeitstrainerin oder Persönlichkeitstrainer in einer Person zu vereinen, kann zu Interessenskonflikten führen – schließlich wird die oder der Angestellte von seiner Chefin oder seinem Chef auch bewertet.
Ob die Führungskraft selbst zum Coach werden soll oder ob ein externer Coach die bessere Lösung darstellt, dazu sollte Rat eingeholt werden. Nach meiner Erfahrung lohnt sich die Investition in einen neutralen Coach zumeist. Wenn Sie mit mir diskutieren wollen, sprechen Sie mich an unter: susanne.vieker@haufe-lexware.com.