01.03.2013 | Top-Thema Interviewserie: Strategische Personalentwicklung

Bauverein AG: Das Verhältnis von Qualität zu Kosten

Kapitel
Bild: bauverein AG, Darmstadt

Strategische Personalentwicklung in der Wohnungswirtschaft Das Verhältnis von Qualität zu Kosten Interviewpartnerin: Christina Haerle-Petit, Prokuristin und Leiterin des Bereichs "Organisation und Recht" der Bauverein AG, Darmstadt.

Frau Haerle-Petit, auf welchen Zeitraum ist Ihre Personalbedarfsplanung angelegt?
Um den konkreten Personalbedarf möglichst genau einschätzen und besser planen zu können, wird dieser bei der Bauverein AG jeweils für fünf Jahre im Voraus detailliert geplant. Für die Folgejahre existiert eine grobe Planung, die kontinuierlich aktualisiert wird.


Über welche Ressourcen (Print-Anzeigen, Internetportale, Personalberater) rekrutieren Sie Mitarbeiter?
Das hängt auch vom Stellen- bzw. Anforderungsprofil ab. Hausmeister werden beispielsweise bevorzugt über Printanzeigen in der lokalen Presse gesucht, andere Stellen werden gern über die gängigen Jobportale wie Monster, Stepstone etc. ausgeschrieben. Geht es um Führungspositionen, schalten wir auch Personalberater ein.


Wie hoch ist die Ausbildungsquote?
Die Bauverein AG hat rund 200 Mitarbeiter. Legt man diese Zahl, also das Verhältnis von Mitarbeitern zu Auszubildenden, zugrunde, beträgt die Ausbildungsquote 4,69 %. Berücksichtigt man die Vollzeitäquivalente (inkl. Nebenberufler und Mitarbeiter in Altersteilzeit in Freistellung), so liegt die Ausbildungsquote aktuell bei 5,28 %. Zum Vergleich: Bundesweit liegt der Durchschnitt bei 4,8 %. Dass wir Wert auf die Ausbildung von qualifiziertem Personal legen, zeigt sich darüber hinaus in der Entwicklung der Ausbildungssituation: Waren 2009 noch fünf „Azubis“ im Unternehmen tätig, so bildet die Bauverein AG 2011 bereits zwölf Auszubildende aus.


Gibt es Anreize zur Mitarbeiterbindung? Welche sind das?
Ja, sogar zahlreiche. So erhalten Mitarbeiter etwa Urlaubs- und Weihnachtsgeld und eine Vielzahl von – heute längst nicht mehr selbstverständlichen – Sozialleistungen. Dazu zählt beispielsweise eine betriebliche Altersvorsorge, vermögenswirksame Leistungen, Zuschüsse zum Krankengeld, regelmäßige Weiterbildungen und Leistungen im Bereich des Gesundheitsmanagements (Zuschüsse Brille, Gesundheitstage, Betriebssport, Rückenkurse etc.).
Eine lange Tradition haben auch der jährliche Betriebsausflug, die Teilnahme am JP Morgan Corporate Chase und am Heinerfest sowie die vor einigen Jahren eingeführten und bei unseren Mitarbeitern sehr beliebten internen Kochworkshops. Eltern unterstützen wir zudem mit einem zusätzlichen Kindergeld, flexiblen Gleitzeitmodellen und der Bereitstellung von Kindergartennotplätzen.


Was zeichnet eine gute Personalplanung aus?
Eine gute Personalplanung zeichnet unserer Meinung nach vor allem das Bestreben aus, Mitarbeiter, ganz gleich welchen Alters und welcher Qualifikation, möglichst lang im Unternehmen zu halten, sie an das Unternehmen zu binden und so natürlich auch ihr Know-how zum Wohle des Unternehmens zu nutzen. Wir stellen die langjährige Zusammenarbeit in den Vordergrund und verzichtet daher auch weitgehend auf den Einsatz von Zeitarbeitskräften oder Zeitverträgen. Darüber hinaus engagiert sich das Unternehmen schon lange im Bereich „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ und bietet seinen Beschäftigten eine Vielzahl von flexiblen Arbeits- und Stundenmodellen an. Auch hier lautet das Ziel ganz klar: qualifizierte Mitarbeiter im Unternehmen zu behalten. Gleichzeitig bedeutet eine gute Personalplanung, dass der vorhandene Weiterbildungsbedarf in der Personalplanung berücksichtigt wird und dass Auszubildende bei der Neubesetzung frei werdender Stellen berücksichtigt werden. Und last but not least gilt es, die demografische Entwicklung auch in der Personalplanung zu berücksichtigen, also kontinuierlich Fachkräfte auszubilden, mit Hilfe eines guten Gesundheitsmanagements dafür zu sorgen, dass Mitarbeiter bis ins Alter leistungsfähig bleiben, und sich beim Arbeitsumfeld viel stärker auf ältere Mitarbeiter und deren Bedürfnisse einzustellen.


Werden die Potenziale der Mitarbeiter systematisch analysiert? Nach welchem Ansatz?
Selbstverständlich. Es werden jährlich Mitarbeitergespräche geführt, in denen – zusammen mit dem Vorgesetzten – die Weiterentwicklungsmöglichkeiten und somit auch der Weiterbildungsbedarf jedes Mitarbeiters besprochen werden. Beides wird, ebenso wie die aktuelle Leistungsbewertung, in einem Protokoll festgehalten (Unterschrift durch Mitarbeiter und Führungskraft!) und dient dann als Basis für die Planung gezielter Maßnahmen. Zusätzlich führt das Sachgebiet Personal einmal im Jahr ein Gespräch mit jedem Vorgesetzten, in dem Weiterbildungsmaßnahmen für die jeweiligen Bereiche und auch individuelle Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter besprochen werden.


Gibt es ein definiertes Budget für Mitarbeiterqualifizierungsprogramme?
Ja, dieses wird jedes Jahr neu festgelegt.


Welche Maßnahmen sind Bestandteil der Personalentwicklungsprogramme (z. B. Förderung der Aus- und Weiterbildung)?
Das Unternehmen setzt Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen ein, um die berufliche Stellung der Mitarbeiter langfristig zu sichern und langfristig am Arbeitsmarkt wettbewerbsfähig zu bleiben. Aus diesem Grund ist die Zahl dieser Maßnahmen in den vergangenen Jahren auch kontinuierlich gestiegen: Waren Mitarbeiter der Bauverein AG in 2010 noch 266 Tage auf Weiterbildungen, so verdoppelte sich die Zahl der für Weiterbildungsmaßnahmen genutzten Tage in 2011 auf 470 Tage. 2011 wurden beispielsweise neben fachbezogenen Weiterbildungsmaßnahmen auch Seminare zur Stressbewältigung und zum Konfliktmanagement angeboten. Relativ neu sind auch die Führungskräftetrainings sowie Maßnahmen zur beruflichen Wiedereingliederung.
Einen nicht ganz unbedeutenden Anteil an der Erhöhung der Weiterbildungsstunden hat aber auch die gestiegene Zahl an Weiterbildungsverträgen wie etwa berufsbegleitende Studiengänge.

Werden diese Programme von den Mitarbeitern angenommen?
Sehr gut sogar. Aktuell befinden sich zum Beispiel mehrere Mitarbeiter in einem berufsbegleitenden Studium und steigern damit ihre Qualifikation.


In welchen Intervallen werden die Personalentwicklungspläne überprüft und angepasst?
Die Pläne für die Personalentwicklung werden mindestens einmal jährlich überprüft und zusätzlich bei aktuellen Veränderungen.


Gibt es Maßnahmen, ältere Mitarbeiter gezielt zu fördern?
Aktuell noch nicht, da es in diesem Bereich noch keine Probleme gibt. Das wird sich jedoch in den kommenden Jahren aufgrund der demografischen Entwicklung ändern und dann eine große Herausforderung für die Unternehmen darstellen. Noch sind Probleme älterer Mitarbeiter überwiegend gesundheitlicher Natur, und hier sind wir ja mit unserem Gesundheitsmanagement schon sehr aktiv.


Gibt es bestimmte Arbeits- und Zeitmodelle zur Vereinbarkeit von Familien und Beruf?
Die Bauverein AG ist, was die Arbeitszeiten betrifft, sehr flexibel. Wir bieten unseren Mitarbeitern eine Vielzahl von Gleitzeitmodellen an und sind hier immer sehr bemüht, zusammen mit unseren Mitarbeitern eine Lösung zu finden, ohne dass dies zu Lasten der Familie geht.


Welche Möglichkeiten offeriert Ihr Unternehmen, einen Beitrag zur Work-Life-Balance der Mitarbeiter zu leisten? Z. B. Zuschüsse zu Fitnesskursen, Gesundheitschecks, Ernährungsberatung.
Auch hier ist das Unternehmen sehr aktiv. Seit wir 2009 eine eigene Personalentwicklung eingerichtet haben, richten wir einmal im Jahr einen Gesundheitstag mit einem umfangreichen, jedes Jahr wechselnden Angebot (Ernährungsberatung, Walking-Workshop, Blutdruckmessung u.v.m.) aus. Darüber hinaus unterstützen wir verschiedene Betriebssportgruppen, die bei uns sehr rührig sind. Seit 2011 gibt es im Winterhalbjahr einen Rückenkurs, der sehr gut besucht ist. Zu einer besseren Work-Life-Balance tragen zudem unsere vielfältigen Gleitzeitmodelle bei. Auch achten wir darauf, dass Arbeitsplätze ergonomisch eingerichtet sind.


In welchen Intervallen werden Mitarbeiterbefragungen durchgeführt?
Früher alle zwei Jahre. Jetzt haben wir das Intervall allerdings auf drei Jahre ausgedehnt. Nach Befragungen in 2008 und 2010 heißt das: 2013 ist die nächste Befragung an der Reihe. Warum eine solche Umfrage so wichtig ist, zeigen die Ergebnisse aus 2010: Bei den Antworten war ganz klar ein Vertrauenszuwachs gegenüber 2008 zu erkennen. So gaben 51 % der Teilnehmer an, dass sich durch die erste Befragung positive Veränderungen in ihrem Arbeitsumfeld ergeben hätten. Entsprechend hoch sind natürlich die Ansprüche an die Befragung 2013. Schließlich zeigten sich in 2010 immerhin 63 % der befragten Mitarbeiter überzeugt, durch die Befragung weitere positive Veränderungen anstoßen zu können.
Eine solch positive Resonanz – das muss einem Unternehmen klar sein – ist allerdings nur dann zu erzielen, wenn jeweils im Anschluss an eine solche Umfrage, aufbauend auf deren Ergebnissen, auch tatsächlich Verbesserungsmaßnahmen aufgesetzt werden. Ein Aufwand, der, so die Erfahrung der Bauverein AG, lohnt: Der Erfolg der zwischen 2008 und 2010 durchgeführten Maßnahmen zur Verbesserung des Arbeitsklimas sorgte dafür, dass der Zufriedenheitsindex von 3,02 in 2008 auf einen Index von 2,47 in 2010 stieg.


Für welche Tätigkeitsbereiche/Aufgabenfelder in der Wohnungswirtschaft wird es zukünftig schwieriger, Personal zu rekrutieren?
Unserer Ansicht nach wird es vor allem schwer werden, die notwendige Qualität bei der Personalauswahl und -entwicklung zu halten oder sogar weiter zu verbessern, ohne dass dabei die Kosten explodieren. Das Verhältnis Qualität zu Kosten im Griff zu behalten, sehe ich als eine große zukünftige Herausforderung für Unternehmen an.

Frau Haerle-Petit, vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Alexandra May,
freie Immobilienjournalistin, Wiesbaden.

Weitere Informationen zum Thema Personalentwicklung im Zusammenhang mit dem demografischen Wandel finden Sie hier.

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