Führungskräfte nehmen im Unternehmen einen erheblichen Einfluss auf die Entwicklung von Innovationen. Braucht die Immobilienbranche neue Managertypen, um aus der derzeitigen Komfortzone herauszukommen?

Laut dem Innovationsbarometer der Immobilienwirtschaft des EBS Remi-Kompetenz-Centers Innovation & Entrepreneurship befand sich die Immobilienbranche auch 2017 noch in der Komfortzone: Sie steht Neuerungen eher abwartend und reaktiv gegenüber, als selbst innovativ zu sein. Dies mag insbesondere für die etablierten Player gelten, wohingegen PropTechs die Branche aufmischen.

Innovationen sind kein Zufall

Innovationen sind ein probates Mittel, um sich von der Konkurrenz abzuheben. Jede Neuheit hat ihren Ursprung in einer kreativen Idee. Die Ergebnisse aus der Forschung widersprechen der Annahme, dass Innovationen oftmals allein auf dem Zufall beruhen. Stattdessen gründen sie auf konkreten Entscheidungen, zum Beispiel dem Beschluss, aus einer Idee ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung zu verwirklichen. Manager nehmen im Unternehmen daher erheblichen Einfluss auf die Entwicklung von Innovationen. Das ist Anlass genug, um die Rolle der Entscheidungsträger im Innovationsprozess einmal genauer zu beleuchten.

Kreatives Potenzial bleibt häufig ungenutzt

Innerhalb des Ideenmanagements lassen sich zwei wesentliche Rollen unterscheiden: die des Ideengebers und die des Ideenförderers. Führungskräfte sehen sich häufig der ersten Rolle verpflichtet. Dies dürfte mitunter darauf zurückzuführen sein, dass der Fachkompetenz in der Auswahl von leitendem Personal in vielen Unternehmen die weitaus größte Bedeutung beigemessen wird. Sozialen und methodischen Kompetenzen wird hierbei hingegen zumeist weniger Beachtung geschenkt.

Die so ausgewählten Entscheidungsträger sind deshalb bestrebt, die in sie gesetzten fachlichen Erwartungen zu erfüllen. Folglich sehen sie sich eher in der Verantwortung, neue Ideen selbst zu entwickeln, als dies ihrer Belegschaft zu überlassen.

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Um die Ideenentwicklung im Unternehmen zu fördern, müssen sich Entscheidungsträger von ihrer Stellung als Wissensführer lösen. Anstatt der Rolle des Ideengebers sollten sie die des Ideenförderers einnehmen. Ihre zentrale Aufgabe ist die Herstellung eines Innovationsklimas.

Veränderungen als Herausforderungen verstehen

In einer innovationsfreundlichen Umgebung werden Veränderungen als Herausforderungen verstanden und nicht als Bedrohungen. Ein Manager sollte dies dem Team gegenüber klar zum Ausdruck bringen. Zudem müssen Angestellte offen über Ängste und Besorgnisse sprechen dürfen, ohne gleich als veränderungsunwillig abgestempelt zu werden. In der Kollaboration mit anderen kann sich der übergreifende Austausch förderlich für die Entwicklung neuer Ideen erweisen.

Netzwerke fördern Kreativität

Die Bildung eines Netzwerks aus verschiedenen Unternehmen der immobilienspezifischen Wertschöpfungskette ist ein vielversprechender Ansatz für die Ideenförderung. Innerhalb der Softwareentwicklung weiß man zudem schon lange die wertvollen Impulse der Kunden für die Ideenentwicklung zu schätzen. Für Immobilienunternehmen kann sich dies ebenfalls als positiv erweisen.
Der abteilungs- und unternehmens­übergreifende Austausch muss mit gezielten Kommunikationsangeboten gesteuert werden. Hierzu zählen beispielsweise kurze Stand-up-Meetings zum Arbeitsbeginn. In informeller Atmosphäre können dabei Vorschläge besprochen werden.

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Hiermit sind nicht ausschließlich monetäre Anreize gemeint. Wertschätzung in Form eines Lobes kann in diesem Fall ebenso motivieren.

Freiräume, Zeit und Informationen

Unterstützung müssen die Mitarbeiter ferner durch die Gewährung von Ressourcen bekommen. Für die Ideenentwicklung benötigen die Beschäftigten vor allem Zeit, Freiräume und Informationen. Eine Führungskraft, die ihre Absprachen und Zusagen einhält, schafft darüber hinaus Vertrauen. Dies ist zugleich der wichtigste Baustein eines Innovationsklimas. Fehlt das Vertrauen in die Führungskraft, ist nicht zu erwarten, dass Arbeitnehmer ihre Ideen offen kommunizieren.

Anwendung von Kreativitätsmethoden

Die Führungskraft kann die Ideenentwicklung mit der Anwendung von Kreativitätsmethoden aktiv fördern. So lässt sich beispielsweise die Anzahl an umsetzbaren Vorschlägen durch ein gezielt eingesetztes Brainwriting steigern, bei dem Mitarbeiter nicht nur eigene Ideen nennen, sondern auch die des jeweils anderen weiterentwickeln. Dabei gilt es wiederum zu vermeiden, zu sehr in die Rolle des Ideengebers abzudriften. Führungskräfte sollten sich mit eigenen Beiträgen möglichst zurückhalten.

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Für die Entwicklung von Innovationen sind Sozial- und Methodenkompetenzen somit ausschlaggebender als die alleinige Fachkompetenz der Manager. Dies lässt sich bereits der vom EBZ und von InWIS in zweijährigem Turnus durchgeführten Marktstudie zur Aus-, Fort- und Weiterbildung entnehmen. 55 Prozent der 335 befragten Vertreter aus Wohnungs- und Immobilienunternehmen berichten darin von Schwierigkeiten bei der Suche nach qualifiziertem Personal, 13,6 Prozent davon haben besonders Schwierigkeiten bei der Besetzung von Managementpositionen. Diese Zahl ist fast doppelt so hoch wie noch zwei Jahre zuvor (7,5 Prozent).

Führungskräften fehlt es oft an Sozialkompetenz

Die Befragten vermissen bei Führungskräften vor allem Sozial- und Methodenkompetenzen (jeweils 27 Prozent der Nennungen), wohingegen die fehlende Fachkompetenz mit lediglich 13 Prozent offensichtlich ein geringeres Problem darstellt. Dies spiegelt sich auch in der Führungskräfteentwicklung wider. Laut Umfragen steht die Sozialkompetenz mit deutlichem Abstand zur Fachkompetenz an erster Stelle in der Relevanz der zukünftig zu vermittelnden Qualifikationen. Innovationsfreude kommt hier auf immerhin 30 Prozent der Nennungen.


Der Artikel ist in der Ausgabe 09/2018 des Fachmagazins "Immobilienwirtschaft" erschienen.

Schlagworte zum Thema:  Management, Führungskraft, Innovation