Die Ideen der Umsetzung im Kopf: Der CDO kann bei der digitalen Transformation helfen Bild: Haufe Online Redaktion

Die Immobilienbranche stellt sich zunehmend den Herausforderungen der Digitalisierung. Doch nicht überall klappt es schon mit der digitalen Transformation. Immer mehr Unternehmen schaffen die Position des Chief Data Officers (CDO). Doch was macht dieser genau? Ein Beispiel von der Beos AG.

Die Digitalisierung erfordert hohe Investitionen und viel personelle Kapazität. Andererseits ist eine klare Strategie nötig, um Kosten und Personalaufwand zu rechtfertigen. Wenn die Kompetenzen hierfür nicht klar zugeteilt sind, besteht die Gefahr, dass statt einer übergeordneten Digitalstrategie lediglich Einzelprojekte vorangetrieben werden.

Das ultimative Ziel der digitalen Transformation ist die nahtlose Verbindung aller Datenpools und Prozesse, also der Aufbau eines digitalen Ökosystems.

Um dabei erfolgreich zu sein, muss ein Chief Data Officer (CDO) auch den internen Kulturwandel der Firma aktiv begleiten. Nur so kann er gemeinsam mit seinem Team sowohl einen Nährboden für digitale Innovation bereiten als auch die Einführung neuer und veränderter Prozesse möglichst reibungslos gestalten.

Wo liegen die Kernbereiche des CDO?

Ein CDO verantwortet drei wesentliche Handlungsfelder.

  • Erstens die Leitung der IT-Abteilung, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter mit ihrer Hard- und Software arbeitsfähig sind. Das ist allerdings nur das Fundament für die zweite Säule, das Prozessmanagement.
  • Beim Prozessmanagement besteht das Ziel darin, die Effizienz zu steigern, also komplexe Verfahren zu vereinfachen und unterkomplexe Verfahren auszugestalten. Das kann beispielsweise bedeuten, analoge Prozesse ins Digitale zu übersetzen oder sie gegebenenfalls vollständig durch höherwertige digitale Prozesse zu ersetzen.
  • Das dritte wesentliche Handlungsfeld dreht sich um die Fragen: Welche digitalen Produkte, Trends und Entwicklungen werden die Branche mittel- bis langfristig prägen? Wo besteht die Gefahr einer Disruption? Es geht letztlich darum, digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln und einzuführen. Dazu gehört auch, interessante PropTechs zu finden, ein Netzwerk aufzubauen und bestehende Kooperationen auszuweiten.

Damit das Unternehmen diese neuen Wege beschreiten kann, muss die Unternehmenskultur stimmen. Ein wichtiger Punkt ist, dass Innovation Raum und Zeit benötigt. Es muss eine Basis für den Austausch geschaffen werden. Die Beos AG setzt dies beispielsweise mithilfe regelmäßig wiederkehrender Veranstaltungsformate um. Ein Beispiel ist der „Digi-Lunch“, zu dem Redner eingeladen werden, die den Mitarbeitern neue Technologien näherbringen. Ein anderes Format ist die „Academy“, bei der ausgewählte Angestellte der Fachabteilungen ihr Expertenwissen mit anderen teilen.

Kommunikation und interdisziplinäre Impulse rücken in den Vordergrund

Darüber hinaus gibt es keine festen Arbeitsplätze mehr, sodass sich die Teams an „Werkbänken“ täglich neu formieren. Das soll die Kommunikation zwischen den verschiedenen Spezialisierungen fördern und immer wieder zu interdisziplinären Impulsen führen. Dass dabei nicht alle Projekte erfolgreich abgeschlossen werden können, ist im Sinne der Sache.

Der zweite wichtige Punkt zeigt sich in dem Anliegen, den digitalen Wandel gemeinsam mit den Kollegen zu gestalten. Anstatt Pflichten- und Lastenhefte zu erstellen, werden die jeweiligen Ideen mit den betroffenen Mitarbeitern verfolgt und Schritt für Schritt ausgearbeitet. Sei es bei der Einführung neuer Software oder bei Pilotprojekten zur Erprobung neuer Technologien – der Ansatz ist einheitlich, die Zusammensetzung der Projektteams von Idee zu Idee verschieden. Um alle Mitarbeiter einzubinden, ist es wichtig, ein gemeinsames Verständnis für übergreifende Prozesse und Systeme zu entwickeln.

Eine der wichtigsten Aufgaben eines CDO ist es, im Spannungsfeld zwischen den autarken Geschäftseinheiten und den zentralen Funktionen Standards zu etablieren.

So kann sichergestellt werden, dass die einzelnen Projekte zur übergeordneten Digitalstrategie passen und technisch miteinander kompatibel sind.

Transformationsprozesse neu denken

Beim Thema Digitalisierung geht es jedoch nicht ausschließlich darum, bestehende Prozesse zu digitalisieren – manches muss völlig neu gedacht werden. Kennen Sie noch die selbstschnürenden Schuhe aus dem Film „Zurück in die Zukunft“?

Nicht jeder analoge Prozess braucht ein digitales Pendant – das gilt auch für die Immobilienbranche. Stattdessen arbeitet die Beos AG beispielsweise an konkreten Projekten in Bereichen wie dem Internet of Things (IoT) mit entsprechender Sensortechnik, die selbstständig Gebäudedaten erhebt, sowie mit Blockchain-Lösungen, die diese Daten verarbeiten.

Aktuell sind die großen Schlagwörter Big Data, Business Intelligence und Wissensmanagement.

Eine Besonderheit des Unternehmens ist die geschäftliche Fokussierung auf Unternehmensimmobilien. Das Portfolio besteht aus unterschiedlichsten Nutzungsarten von Labors über Rechenzentren bis hin zu klassischen Büros. Entsprechend individuell sind die Flächenanforderungen. Der bevorzugte Ansatz ist deshalb, Probleme generisch zu lösen. Das bedeutet, sie zunächst zu klassifizieren und daraufhin eine Lösung zu entwickeln, die einen ganzen Problembereich abdeckt. Das wird in der IT-Branche bereits häufig praktiziert, die Immobilienwelt kann dort noch einiges dazulernen.

Eines dieser nutzungsübergreifenden Projekte besteht darin, eine Vermietungsplattform für ein Parkplatzportfolio zu entwickeln. Die Plattform wird modular aufgebaut und skalierbar sein, weshalb sie, da generisch, auch für andere Nutzungsarten eingesetzt werden kann. Dabei soll IoT-gestützte Sensortechnik eingesetzt und Teile der Mietbuchhaltung in Form von Smart Contracts mit Hilfe einer Blockchain realisiert werden. Der Vermietungsprozess und die daran anknüpfenden Vorgänge werden dadurch weitestgehend automatisiert, sodass die Asset und Property Manager zeitlich spürbar entlastet werden. Die Nutzungsintensität der Parkflächen soll erhöht und die Wertschöpfung optimiert werden, wovon letztlich auch die Investoren profitieren sollen.

Transparenz beim Reporting schaffen

In den vergangenen Jahren haben neue Regularien dazu geführt, dass die Anforderungen an das Investorenreporting gestiegen sind. Neben konsolidierten Auswertungen und Kennzahlen werden zunehmend Rohdaten angefordert.

Auf diese Herausforderungen reagiert die Beos AG, indem sie ihre Berichtsinfrastruktur immer weiter ausbaut. Neben der Möglichkeit, automatisiert dynamische Reports stichtagsgenau ausgeben zu können, wird hiermit auch die Voraussetzung für detailliertere Planungslösungen geschaffen. Weiterhin soll, ausgehend von einem Data-Warehouse-Ansatz, also einer modernen zentralen Datenbank, eine Big-Data-Lösung entwickelt werden. In dieser werden künftig auch externe Daten bereitgestellt und automatisiert mit internen Daten verknüpft. Daraus lassen sich Handlungsempfehlungen für die Bereiche Asset und Portfolio-Management ableiten.

Mit dem CDO den Blick in die Zukunft wagen

Immobilienunternehmen, die heutzutage Geld und Kapazitäten für eine digitale Strategie auch abseits vom Kerngeschäft aufwenden, werden langfristig gegen den wachsenden disruptiven Druck am Markt bestehen. Nur so ist sichergestellt, dass es der Immobilienbranche nicht wie einigen Zweigen des stationären Handels ergeht, die infolge des sprunghaften Umsatzanstiegs im E-Commerce regelrecht ausgedörrt sind.

Zwar sind Immobilien an sich nach wie vor analog. Allerdings ist es nicht ausgeschlossen, dass das Prinzip, Immobilien zu kaufen, zu optimieren und zu veräußern, durch neue digitale Geschäftsmodelle auf den Kopf gestellt wird. Der CDO kann entscheidend dazu beitragen, ein Unternehmen auf diese Herausforderungen vorzubereiten und sie anschließend zu bewältigen.

Schlagworte zum Thema:  Digitalisierung, Transformation

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