Die vorangegangenen Kapitel zum Verrechnungspreiszyklus haben deutlich gemacht, dass die Kalkulation von VP und das dazu gehörige Monitoring von Margen insbesondere bei Warenlieferungen im Konzern mit einem aufwendigen Prozess verbunden sind. Die Ursachen dafür liegen oftmals in den folgenden Umständen begründet:

  • Datenerfordernis und -verfügbarkeit: Die VP-Setzung für Warenlieferungen erfordert die Nutzung verschiedener Arten von Daten wie etwa Transaktionsdaten (Transaktionspartner, Materialnummer, Marktpreise, Mengen, Standardkosten, Währung usw.), GuV-Daten (v. a. OPEX) sowie Stammdaten (z. B. Mengeneinheiten, Währungen, Materialcodes, Produktderivate, Packungsgrößen), die aus verschiedenen Datenquellen gezogen werden müssen bzw. aus unterschiedlichen ERP-Systemen kommen. Excelbasierte Berechnungsmodelle kommen da aufgrund der großen Datenmengen und Datenheterogenität schnell an ihre Grenzen.
  • VP müssen regelmäßig für eine Vielzahl von Produkten (häufig > 10.000 SKUs) und Intercompany-Transaktionsbeziehungen gerechnet werden.
  • Die möglichst genaue Kalkulation von VP für Waren (um eine festgelegte Zielmarge zu erreichen) erfordert das Forecasting von Marktpreisen, Mengen, Kosten (Produktion, Vertrieb, Verwaltung) auf Produktebene aber auch in Bezug auf die involvierten Transaktionspartner. Eine weitere Komplexität ergibt sich dadurch, dass diese Forecasts je nach Produkt oder Transaktionsbeziehung einer Konzerngesellschaft unterschiedlich sein können, sodass pauschale Planungsansätze/Wachstumsraten häufig zu Fehleinschätzungen führen.
  • Bei der VP-Kalkulation für einzelne Waren sind weitere Nebenbedingungen wie etwa Anti-Dumping Rules (keine negativen Bruttomargen auf Produktebene), regulierte Preise (z. B. in der Pharma-Industrie), verfügbare Marktpreise (z. B. Edelmetalle), Einfuhrzölle oder Beschränkungen hinsichtlich maximaler Preisanpassungen pro Produkt und betrachteter Periode zu beachten.
  • VP müssen z. T. für mehrstufige Transaktionen mit drei oder mehr beteiligten Konzernunternehmen berechnet werden. Dies kann z. B. beim Vertrieb von Produkten über zentrale konzerninterne Distribution Hubs oder bei mehrstufigen Produktionsprozessen über mehrere Legaleinheiten der Fall sein.
  • Die zu überwachenden Konzerneinheiten haben häufig kein einheitliches F&R-Profil über alle Geschäftsbeziehungen hinweg und die Gesamt-GuV hat daher im Prinzip keine Aussagekraft über die Angemessenheit der VP in einzelnen Transaktionsbeziehungen. Beispiele dafür sind ein konzernverbundener Distributor mit mehreren Intercompany-Lieferanten oder ein Konzernunternehmen, das – je nach Geschäftszweig – als Entrepreneur, Routineauftragsfertiger oder Routinevertriebseinheit agiert. Daher ist für das Ergebnismonitoring die regelmäßige Erstellung einer segmentierten GuV (monatlich oder quartalsweise) erforderlich, oftmals bis auf EBIT-Level (TNMM) nach einer Zuordnung der SG&A-Kosten und OPEX auf die Segmente.
  • Schließlich sind in den Prozess der VP-Setzung im Regelfall Mitarbeiter aus mehreren Abteilungen involviert (Controlling, Steuern, Business, IT etc.), sodass es ohne klar strukturierten Prozess zu Unklarheiten hinsichtlich der Übernahme von Verantwortlichkeiten kommen kann. Zudem bestehen häufig auch Unklarheiten hinsichtlich der Interpretation von Daten und der Definition von Begriffen (z. B. Management-Reporting versus statutarischem Reporting).

Aufgrund der beschriebenen Komplexität bei der Kalkulation und der laufenden Überwachung von VP ergeben sich in der Praxis ohne Einsatz von geeigneten und speziell entwickelten Softwarelösungen häufig folgende Schwierigkeiten:

  • Hoher personeller Ressourceneinsatz: Aus den oben beschriebenen Gründen erfordern die regelmäßige Berechnung und das Monitoring der VP einen großen manuellen Aufwand, der mit entsprechend hohen Verwaltungskosten verbunden ist. Es gibt Konzerne, in denen über 100 Mitarbeiter mit der regelmäßigen Berechnung von VP für konzerninterne Warenlieferungen beschäftigt sind. Und dann kommen noch weitere Mitarbeiter hinzu, die in ihrem Tagesgeschäft mit VP zu tun haben. Häufig unterschätzen Unternehmen die tatsächliche Anzahl der in die VP involvierten Mitarbeiter, vor allem dann, wenn sehr viele Mitarbeiter nur zu einem Bruchteil ihrer Arbeitszeit VP-Themen bearbeiten.
  • Mangelnde Compliance: Bei manuellen Prozessen besteht ein erhöhtes Risiko, dass aufgrund der Komplexität der Kalkulationen die Ergebnisse der ›Tested Party‹ nicht der Zielmarge entsprechen oder sich nicht innerhalb der Zielbandbreite befinden. Da die Ergebnisse in diesen Fällen ggf. nicht den gesetzlichen Anforderungen hinsichtlich der steuerlich geforderten Fremdüblichkeit der Verrechnungspreise genügen, sind daher sog. Jahresendanpassungen (Year-end Adjustments) erforderlich, was wiederum erhöhten Verwaltungsaufwand, die Notwendigkeit einer Prüfung auf steuerliche Zulässigkeit sowie Umsatzsteuer- und/oder Zollimplikationen in den involvierten Ländern, Umbewertung von Vorräten usw. mit sich bringen kann.
  • Fehleranfäl...

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