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Diversity fängt bei der Auswahl des Personals an - und sollte Chefsache sein. Bild: Haufe Online Redaktion

Wie lässt sich Diversity Management in Immobilienunternehmen umsetzen? Dazu ist es notwendig, einen umfassenden Transformationsprozess einzuleiten, an dessen Ende ein Kultur- und Wertewandel steht, betont die Fraunhofer-Studie.

Diversity Management müsse daher mehr sein als die Zusammenstellung und Abarbeitung einzelner Maßnahmen oder die Ausrichtung auf eine förderungswürdige Gruppe innerhalb der Belegschaft, heißt es in der Studie:

„Diversity muss als strategische Priorität gedacht werden, die von den Führungsebenen maßgeblich vorangetrieben und getragen wird und alle Funktionsbereiche des Unternehmens betrifft.“

Diversity Management sei eine Querschnittsaufgabe, welche nicht nur Sache der Personalabteilung ist, sondern genauso beim Vertrieb oder in der Produktion gelebt werden sollte.

„Diversity Management ist nichts anderes als eine Art von Change-Management-Programm, denn es zielt auf die Veränderung von Teamzusammensetzungen (insbesondere in der Führungsetage), das Aufbrechen von Strukturen und das Über-Bord-Werfen von liebgewonnenen Routinen."

Die Top-Performer in Sachen Diversity sind demnach diejenigen Unternehmen, die es geschafft haben, Transformationsprozesse in Gang zu bringen, die das gesamte Unternehmen betreffen.

Widerstände sind normal

Dass es dabei auch Widerstände gebe, sei „ein inhärenter Teil von Veränderungsprozessen“. Laut einer Befragung von Unterzeichnern der „Charta der Vielfalt“ (eine Selbstverpflichtung von Unternehmen zur Umsetzung von Diversity Management) hat fast ein Drittel der Befragten Widerstände bei der Umsetzung von Diversity-Maßnahmen erfahren. Besonders geeignete Maßnahmen, um Widerstände abzubauen, sind laut der ISI-Untersuchung die Unterstützung durch das Top-Management und Projekte, Personen oder Abteilungen mit Vorbildcharakter.

Für eine erfolgreiche Etablierung des Vielfaltsgedankens ist es laut der ISI-Studie weiterhin wichtig, den „Unconscious Bias“ offenzulegen und zu überwinden.

„Unconscious Bias“ wird meist übersetzt mit „unbewusste Vorannahme“ und bezeichnet die Vorurteile, die jeder Mensch hat und die dazu führen, dass andere Personen nicht nach ihren Fähigkeiten beurteilt werden, sondern ihnen aufgrund von Stereotypen Verhaltensweisen und (Nicht-)Kompetenzen zugeschrieben werden. Ziel einer gelebten Kultur der Vielfalt ist es, den Blick für Bewertungsmuster zu hinterfragen und zu korrigieren.

Diversity Mangement in Unternehmensziele einbetten

Die Erfahrung der letzten Jahre zeigt, dass Diversity Management in die bestehenden Ziele des Unternehmens eingebettet sein und zu diesen beitragen können sollte, betont die ISI-Studie. Wenn klar ist, welchen Beitrag eine Diversity-Politik beispielsweise zur Erschließung neuer Kundengruppen, zur Steigerung der Effizienz von internen Prozessen oder zur verbesserten Rekrutierung von neuen Mitarbeitern leisten kann, würden die Diversity-Ziele langfristig verfolgt, und Zeit und finanzielle Ressourcen für Maßnahmen könnten gerechtfertigt werden.

Um mehr Vielfalt ins Unternehmen zu bringen, ist laut der Untersuchung nicht zwingend eine ausgearbeitete Diversity-Strategie notwendig.

Es könne ebenso helfen, Vielfalt in das unternehmens­eigene Leitbild und in bestehende betriebliche Vereinbarungen mit aufzunehmen. Auch das Sichtbarmachen des Commitments nach außen, etwa durch den Beitritt zur Charta der Vielfalt oder zu den IEQM-Standards, trage dazu bei, dem Thema Gewicht und Verbindlichkeit zu verleihen.

Führungsteam muss Diversity-Ziele mittragen

Die erfolgreiche Einführung und Umsetzung von Diversity Management gelingt laut der ISI-Studie nur, wenn die gesamte Führungsmannschaft das Diversity-Programm mitträgt und seine Durchführung vorantreibt.

Studien belegen, dass unternehmerische Veränderungsprozesse zu 70 Prozent scheitern.

Die Hauptursachen dafür lägen bei einer Führung, die nicht an die Ziele des Veränderungsprozesses glaubt oder ihnen nicht genügend Priorität einräumt. Einzelne Abteilungen, etwa die Personalabteilung, könnten nicht die alleinigen Treiber von Diversity im Unternehmen sein.

Bei der Umsetzung eines Diversity Managements scheint laut der ISI-Studie ein Top-down-Ansatz der richtige zu sein.

Dies gelte gerade für kleine und mittlere Unternehmen (KMU), da dort die Unternehmensführung über zentrale Werte und Ziele entscheidet. Besonders förderlich sei ein „Mindset“ unter den Führungskräften, das durch Empathie und Freiheit von Vorurteilen geprägt ist.

Offene Kommunikationsstruktur

Laut der Untersuchung des Fraunhofer-Instituts zeigen verschiedene Studien zudem, dass ein Unternehmen dann besonders erfolgreich ist, wenn es eine Kommunikationskultur lebt, in dem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Ansichten und Ideen (inklusive kritischer und unbequemer Anmerkungen) frei artikulieren können. Demnach ist eine „von Wertschätzung und Feedback geprägte Unternehmenskultur für die Umsetzung von Diversity Management wichtiger als formalisierte Nicht-Diskriminierungsgrundsätze“.

Die Erfolgsmessung von „weichen“ Themen wie Diversity wird gerne außen vor gelassen.

Allerdings zeigt die Praxis, dass es für die erfolgreiche Durchsetzung von Diversity-Maßnahmen wichtig ist, Ziele zu setzen und die Zielerreichung zu messen: „Denn ohne eine regelmäßige Erfolgskontrolle sind Veränderungen nicht greifbar und auch nicht vermittelbar.“ Ein geeignetes Instrument hierzu sind zum Beispiel Mitarbeiterbefragungen. Eine Wiederholung in regelmäßigen Abständen gibt Auskunft über Veränderungen.
Auf längere Sicht sind zudem Indikatoren des Personalbereichs, wie die Fluktuation von Mitarbeitern, Entwicklung von Fehlzeiten, Rückkehrraten nach Elternzeit und Erfüllung von Quotenzielen, sinnvoll. Rein finanzielle Kriterien wie der Umsatz könnten durchaus ebenfalls Aufschluss geben, heißt es in der ISI-Studie, allerdings seien diese Indikatoren auch stark von anderen Faktoren beeinflusst und die Auswirkungen der Diversity-Politik kaum in den Key Performance Indicators des Unternehmens abbildbar.

Veränderungen brauchen Zeit

Im Grunde wisse jedoch jedes Unternehmen am besten, welche Indikatoren seine Tätigkeit und den Erfolg am besten widerspiegeln. Es sollten deshalb Indikatoren definiert werden, für die das Unternehmen Zahlen erheben kann. Im besten Fall nutze man die Zahlen, die schon für andere Zwecke genutzt werden. Wie bei jedem guten Monitoring-System komme es hier nicht auf eine möglichst große Anzahl an Indikatoren an. Es reiche aus, einige wenige zu definieren, die aber das zu erreichende Ziel gut abbilden. Auch die Frequenz der Zahlenerhebung sollte so gewählt werden, dass sie für das Unternehmen gut zu bewältigen ist und gleichzeitig die Veränderung im Zeitverlauf darstellt.
Veränderungsprozesse sind nicht von heute auf morgen zu bewerkstelligen und die Effekte werden einige Jahre brauchen, bis sie sichtbar und messbar sind, heißt es in der Fraunhofer-Studie.

Die Unternehmen, die heute zu den Top-Performern in Sachen Diversity gehören, haben sich des Themas schon seit mehreren Jahren angenommen. Es sei daher wichtig, Diversity Management als langfristige Aufgabe anzusehen. Da es sich bei der Umsetzung von Diversity um eine Strategie handelt, die eine Kulturveränderung initiieren soll, steht am Anfang des Prozesses die Analyse der Ist-Situation und daraus abgeleitet die Festlegung der zu erreichenden Ziele.

Pragmatismus bei der Maßnahmenwahl

Betrachtet man einzelne Unternehmensbeispiele, so stellt man fest, dass die Firmen sehr kreativ sind, wenn es darum geht, für sie passende Maßnahmen zu finden und umzusetzen. Bei allen Unternehmen, die erfolgreich Vielfalt leben, ist laut der Fraunhofer-Untersuchung eine gute Portion Pragmatismus bei der Maßnahmenauswahl zu beobachten. Maßnahmen sollten die Vision eines wertschätzenden Unternehmens voranbringen und dabei anwendungsorientiert sein, sich einfach in den Betriebsalltag integrieren lassen und die Unternehmensstrategie stützen. Um den Erfolg sichtbar zu machen, sollten sie auch mit Zielgrößen versehen werden und Zahlen hierzu erhoben werden.
Es sei zwar attraktiv, Maßnahmen speziell auf eine Zielgruppe auszurichten (zum Beispiel Frauen), heißt es weiter. Dies sei aber für die Hinwendung zu einer Kultur der Vielfalt nicht unbedingt zielführend, da durch die Ansprache einer speziellen (als hilfsbedürftig angesehenen) Gruppe die Vorurteile eher verstärkt würden und die Trennung zur Mehrheitsgruppe bestätigt wird („Wir gegen die anderen“; „Die Gruppe, die eine Extrawurst bekommt“).
Jedes Unternehmen muss aus den zur Verfügung stehenden Bausteinen diejenigen herausgreifen, die für seine Situation am besten geeignet sind: „Ein bloßes Nacheifern vorhandener Best-Practice-Beispiele führt nicht zwingend zum Erfolg“, heißt es in der ISI-Studie.

Schlagworte zum Thema:  Studie, Diversity Management

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