Zusammenfassung
- Strategieentwicklung hat das Ziel, Wettbewerbsvorteile zu schaffen.
- Das Kompetenzportfolio offenbart, dass Kernkompetenzen vergänglich sind.
- Das Ziel der unternehmensinternen Analyse ist, die Potenziale im Ausbau der benötigten Fähigkeiten aufzuzeigen.
- Die BCG-Matrix macht sichtbar, wie ausgewogen das Produktportfolio ist.
- Erst die ausführliche Beschreibung und Konkretisierung von strategischen Zielen erzeugt ein gemeinsames Verständnis über die Vorhaben.
- Eine Geschäftsmodellbeschreibung sollte sowohl für neue als auch für bestehende Geschäftsfelder erstellt werden.
1 Ausbau des Wettbewerbsvorteils durch Entwicklung von Kernkompetenzen
Haben Sie sich schon einmal die Frage gestellt, was das eigentliche Ziel einer Strategieentwicklung sein sollte? Für die meisten passt wohl die Antwort, dass man damit dem Unternehmen die Basis für nachhaltigen Erfolg schaffen möchte, möglichst dauerhaft und mit überdurchschnittlicher Profitabilität. Um das zu erreichen, muss man im Vergleich zu den Wettbewerbern besser sein, also einen Wettbewerbsvorteil aufweisen. Zweck der Strategieentwicklung muss also die Erzeugung bzw. der Ausbau von Wettbewerbsvorteilen sein.
Wettbewerbsvorteile sind Merkmale (z. B. Fähigkeiten oder Eigenschaften des Produkts oder der Dienstleistung), die der Kunde als bedeutend einschätzt und von diesem wahrgenommen werden, die sich durch eine gewisse Dauerhaftigkeit auszeichnen und die der Wettbewerber nicht gleichwertig vorweisen kann.
Die Trend-, Markt- und Kundenanalysen sollen die Bedürfnisse und die bedeutenden Leistungsmerkmale der Zielgruppe als Ergebnis haben. Die Wettbewerbsanalyse liefert die Informationen für den Vergleich der wichtigen Fähigkeiten mit jenen der Konkurrenz. Das Kompetenzportfolio (Abb. 1) ermöglicht eine Verdeutlichung der eigenen Positionierung.
Abb. 1: Wettbewerbsvorteile durch Ausbau der Kernkompetenzen
In Wettbewerbsmärkten sind Schrittmacherkompetenzen zeitlich begrenzt
Ein Wettbewerbsvorteil erfordert eine (1.) Differenzierung gegenüber dem Wettbewerber, die (2.) der Kunde auch als Differenzierung wahrnimmt. Im Kompetenzportfolio in Abb. 1 bilden diese beiden Arten der Differenzierung die Achsen. Im rechten unteren Quadranten sind jene Kompetenzen einsortiert, die die Konkurrenz nicht hat, dem Kunden allerdings auch (noch) nicht bekannt sind. Diese sog. Schrittmacherkompetenzen bilden das Zukunftspotenzial. Das könnte bspw. ein neues innovatives Produkt sein, das konkurrenzlose Eigenschaften aufweist. Wenn diese Innovation vermarktet wird, dem Kunden also bekannt gemacht wird, wandert diese Kompetenz im Portfolio in den Quadranten senkrecht nach oben. Dies ist unser Zielquadrant, denn dort wirken die Kompetenzen als Kernkompetenzen und bringen den gewünschten Wettbewerbsvorteil. Wenn auch der Wettbewerber diese Fähigkeit erwirbt, wandert die bisherige Kernkompetenz waagrecht nach links in das Feld der Schlüsselkompetenzen. Der Kunde glaubt zwar noch, dass eine Differenzierung besteht, objektiv gesehen ist aber kein Vorteil mehr vorhanden. Durch geschicktes Marketing kann beim Kunden die Differenzierung und somit der Wettbewerbsvorteil noch aufrechterhalten werden. Wenn das Aufholen der Wettbewerber auch vom Kunden wahrgenommen wird, "verkümmert" jedoch die Schlüsselkompetenz zur Basiskompetenz.
Innovation schafft neue Differenzierungsmöglichkeiten
Das Kompetenzportfolio soll dem Management bewusstmachen, dass Kernkompetenzen ein Ablaufdatum haben. Man wünscht sich zwar, dass diese über lange Zeit verteidigt werden können, die Praxis zeigt jedoch, dass die Zyklen immer kürzer werden. Es ist also nötig, ständig an den eigenen Fähigkeiten zu arbeiten und sich immer wieder zu erneuern. Reiht man seine eigenen Kompetenzen und Fähigkeiten in das Kompetenzportfolio ein, ist ersichtlich, wie viel Innovation gebraucht wird, um rechtzeitig neue wesentliche Differenzierungsmerkmale aufzuweisen. Diese Kenntnis zu haben, schärft den Blick, welche Fähigkeiten im Unternehmen benötigt werden und bilden eine gute Ausgangsposition für die unternehmensinterne Analyse.
2 Unternehmensinterne Analyse
Herauszufinden gilt es, welche Fähigkeiten im Unternehmen benötigt werden, um die attraktiven Zielgruppen möglichst besser als der Wettbewerber bedienen zu können. Im Kapitel 4.3 in Abb. 5 im Beitrag "Strategieentwicklung: Prozess, Team und Analysefelder als Grundlage und Erfolgsfaktoren" sind die Gebiete der unternehmensinternen Analyse aufgezeigt. Bei dieser Analyse soll im 1. Schritt der gegenwärtige Zustand des Unternehmens aufgezeigt werden, im 2. Schritt sollen Überlegungen angestellt werden, welche zusätzlichen Fähigkeiten und Voraussetzungen zur Bedienung zukünftiger Märkte und Kunden erforderlich sind. Dabei kann folgende beispielhafte Frageliste einen Anhalt geben.
2.1 Beispielhafte Frageliste für unternehmensinterne Analysen
Analysen zum Produkt- (bzw. Dienstleistungs-)Portfolio
- Welche Produkte(gruppen)/Dienstleistungen (DL) sind im Sortiment, wie können diese voneinander abgegrenzt werden?
- Wo stehen diese im Lebenszyklus und wie schnell erneuern sich diese?
- Wie ist die Profitabilität der Produkte / Dienstleistungen (DL)?
- Welche dieser Produkte/DL sind A...