Prof. Dr. Daniela Eisele-Wijnbergen
Das Employer Branding, der Aufbau einer Arbeitgebermarke, richtet sich nicht nur nach außen. Mindestens ebenso wichtig ist die die Strahlkraft nach innen in Richtung Stammbelegschaft, die nicht nur gehalten, sondern auch emotional an den Arbeitgeber gebunden werden soll. Externes und internes Employer Branding muss Hand in Hand gehen. Das Ziel ist, die positive Wahrnehmung des Unternehmens als Arbeitgeber nutzbar zu machen: Eine attraktive Employer Brand unterstützt den Gewinnungsprozess und macht ihn effizienter und effektiver. Effizienter, weil das Unternehmen schon bekannt und vertraut ist und mehr Bewerber offen für eine Ansprache sind oder gar aktiv auf Stellensuche genau bei diesem Arbeitgeber. Effektiver, weil ein gutes Employer Brand Werte und Erwartungshaltung spiegelt und damit potenziellen Interessenten eine Vorselektion ermöglicht. Damit wird auch das Risiko von Fehlbesetzungen verringert. Auch intern wirkt sich eine starke Arbeitgebermarke positiv auf die Bindung und das Engagement von Beschäftigten aus und trägt damit nachhaltig zum Unternehmenserfolg bei. Eigene Mitarbeiter als Markenbotschafter und Empfehler (Referrals) zeigen so große Wirkung.
Die Entwicklung einer Arbeitgebermarke folgt dabei wesentlichen Schritten. Mit Blick auf die Vermarktung wird hier ein kurzer Blick nach außen gerichtet.
Zu Beginn eines Employer Branding-Prozesses steht eine Zielgruppenanalyse. Dabei werden strategisch wichtige Kernzielgruppen fokussiert. Diese ergeben sich aus einer hohen Anzahl an zu besetzenden Stellen, strategischer Relevanz der Position/en und (bevorstehender) Knappheit geeigneter Arbeitskräfte auf dem Arbeitsmarkt.
Beispiel für Kernzielgruppen
Im Handel ist die Kernzielgruppe meist nicht das Verkaufspersonal, sondern Filialleitungen. In der Luftfahrt dagegen ist es weniger die Pilotenschaft, sondern Servicekräfte.
Vorher definierte Personas erleichtern Employer Branding und Recruiting
Für die Zielgruppe/n muss regelmäßig ein Bild des Employer of Choice, also des Wunscharbeitgebers, gezeichnet werden. Hilfreich können hier für den gesamten Recruitingprozess sogenannte Personas eingesetzt werden. Diese idealtypischen Profile von potenziellen Kandidaten enthalten fachliche, methodische, soziale und persönliche Kompetenzen. Idealerweise werden sie zudem mit Namen, einem Gesicht und einer Gestalt, einem prototypischen Werdegang und einigen Angaben zum Privatleben versehen. Zentrale Ziele, Werte, Interessen und Ansichten der Persona sollten ebenso Eingang finden wie prototypische Verhaltensweisen und Möglichkeiten der Ansprache. Diese personalisierten Profile bieten Orientierung zur Erarbeitung von Strategien und Maßnahmen des Employer Branding, Recruiting und der Bindung.
Das Wunschbild der Zielgruppe konkret erfassen
Um herauszufinden, welche Aspekte für die Zielgruppe besonders wichtig sind bzw. "wie diese tickt", kann diese befragt werden. Eine weniger aufwendige Möglichkeit besteht darin, Sekundärdaten aus vorliegenden Studien zu verwenden.
Was bei der Außen- wie der Innensicht nachweisbar weniger gut gelingt, ist eine schnelle Einschätzung durch Einzelne. Regelmäßig werden von Unternehmensvertretern und Personalverantwortlichen eher "harte", transaktionale Aspekte wie Geld und Reputation überschätzt, eher "weiche", transformationale dagegen, wie Werte und Kultur, unterschätzt.
Wenn Soll und Ist auseinanderklaffen
Ergeben sich in der Gegenüberstellung von Soll- und Ist-Profil des (attraktiven) Arbeitgebers große Diskrepanzen, ist zu entscheiden, wie damit umgegangen wird. Änderungen in der Organisationskultur sind denkbar, wenn auch auf lange Sicht. Bei den instrumentellen Arbeitgebermerkmalen kann man die Beeinflussbarkeit in unmittelbar (damit meist kurzfristig) bis mittelbar (und damit meist langfristig) unterteilen. So ist z. B. die Branche nicht und das Branchenimage kaum zu beeinflussen, auch die Gehaltsstrukturen sind allenfalls langfristig veränderbar, während wenig kostenintensive Zusatzleistungen oder Maßnahmen zur Steigerung der Work-Life-Balance (WLB), z. B. das Angebot, auch remote zu arbeiten, auch kurzfristig eingeführt werden können. Ebenfalls meist gut anzupassen sind Aspekte des Personalmarketings selbst, darunter die Wahl der Kommunikationsmaßnahmen sowie die Ausgestaltung dieser.
Auf den Stärken baut die Definition der eigenen Arbeitgebermarke auf. Wird dabei auf Alleinstellungsmerkmal gegenüber der Konkurrenz Wert gelegt, kann das Unternehmen sich durch Differenzierung besonders profilieren. Dies wird als Employer oder Employee Value Proposition (EVP) bezeichnet. Positive Beispiele dafür sind Ikea mit Teamgeist, Audi mit Innovationsführerschaft und McKinsey mit High Performance.
Bei allem guten Willen, sich als Arbeitgeber besser zu positionieren, ist es wesentlich, authentisch zu bleiben. Das Bild des besonders agilen und kreativen Finanzamts ist wenig glaubwürdig und wird nicht die passenden Bewerber anziehen. Ganz davon abgesehen, dass die Mannschaft intern im besten F...