Prof. Dr. Kai Wiltinger, Dr. Martin Wricke
Wie bereits oben angesprochen, dient das Preiscontrolling als Entscheidungsgrundlage des strategischen und operativen Pricing. Aus strategischen Gesichtspunkten gilt es, sog. strategische Pricing Opportunities (SPOs) zu identifizieren. Dabei handelt es sich um konkrete Verbesserungemöglichkeiten in Bezug auf das Pricing wie beispielsweise die Preisdifferenzierung auf Grundlage einer Kundensegmentierung (Ausnutzung unterschiedlicher Preisbereitschaften der einzelnen Segmente).
I. d. R. kann man bei einer Analyse im Rahmen des Preiscontrollings im Hinblick auf das strategische Pricing etliche SPOs identifizieren. Aber nicht alle SPOs sind gleich "wertvoll". Manche SPOs sind in der Umsetzung komplex und risikobehaftet. Daher ist es notwendig, alle SPOs hinsichtlich ihres Wertbeitrags sowie der Komplexität der Umsetzung (oder des Risikos der "Nichtumsetzbarkeit") zu priorisieren.
Strategic Pricing Scatter Plots
Das strategische Preiscontrolling liefert Informationen über das Pricing in Bezug auf das Produkt- bzw. das Kundenportfolio. Durch Profitabilitätsbetrachtungen der Produkte und Kunden lassen sich die nichtprofitablen Kunden bzw. Produkte identifizieren.
Sprechen keine strategischen Gründe wie z. B. die Bedeutung des Kunden, das Wachstumspotenzial des Kunden oder die Abrundung des Produktsortiments oder Produktlebenszyklus dagegen, sollten Maßnahmen zur Steigerung der Profitabilität oder als letzte Maßnahme die Einstellung des Produkts bzw. der Geschäftsbeziehung mit dem Kunden vorgenommen werden.
Hier kann das Instrument des Scatter Plots (Preispunktewolke) entsprechend an die strategische Fragestellung angepasst werden (vgl. Abb. 5).
Abb. 5: Punktewolke im Rahmen des strategischen Preiscontrollings
Bei der Punktewolke geht es zum einen darum, Kunden bzw. Produkte mit niedrigen Margen zu identifizieren. Die im Beispiel oben rot eingekreisten Kunden weisen zu vergleichbaren Kunden eine niedrigere Marge aus. Es ist nun zu entscheiden, ob die Geschäftsbeziehung mit diesen Kunden beendet wird oder die Preise bzw. Rabatte für diesen Kunden entsprechend angepasst werden oder sich sonstige gewinnschmälende Kosten senken lassen.
Gleichzeitig lassen sich aber aus der Punktewolke verschiedene Segmente ablesen. Die unterschiedlichen Farben symbolisieren hierbei verschiedene Kundengruppen. Da die einzelnen Transaktionen (Punkte) der Kundengruppen zusammenliegen, kann man auf einzelne Segmente schließen, die unterschiedliche Margen erzielen und somit implizit unterschiedliche Nettopreise zahlen. Die Segmentierung sollte aber noch mit weiteren statistischen Auswertungen wie z. B. der Cluster- oder Varianzanalyse untermauert werden.
Margenanalyse im Produkt- und Kundenportfolio
Neben der Punktewolke soll noch eine weitere Auswertung des strategischen Preiscontrollings besprochen werden (vgl. Abb. 6). Hier werden die Produktgruppen A bis E entlang der Achsen Funktionalität und Wettbewerbsintensität dargestellt. Aus Sicht des Preismanagements sollte die Zielmarge mit zunehmender Funktionalität steigen, da dem Kunden mehr für sein Geld geboten wird.
Abb. 6: Margenanalyse im Rahmen des strategischen Preiscontrollings
Im Gegenzug sinken die Margen bei zunehmendem Wettbewerb. Im Beispiel müsste daher die Produktgruppe D die höchste Marge aufweisen, da in dieser Produktgruppe geringe Wettbewerbsintensität herrscht, diese Gruppe aber eine hohe Funktionalität aufweist. Der Logik folgend, sollte die Zielmarge für die Produktgruppe D deutlich höher liegen als die tatsächlichen 10 %. Hier gilt es, dem Vertrieb die funktionalen Vorteile und die geringen Wechselmöglichkeiten des Kunden zu verdeutlichen, um die Preise bzw. die Margen zu verbessern.
Aufbau eines Pricing-KPI-Systems
Pricing KPIs stellen Implementierung des Strategic Pricing sicher
Nachdem im Rahmen des strategischen Preismanagements SPOs definiert und Maßnahmen abgeleitet wurden, ist die Implementierung des Strategic Pricing im operativen Pricing zu überwachen und zu kontrollieren. Bei Abweichungen von den geplanten Maßnahmen müssen die Ursachen der Abweichungen aufgedeckt und ggf. nachgesteuert werden.
Teil des Prozesses der Implementierung des strategischen Pricing ist es daher, für alle SPOs geeignete Leistungsindikatoren zu definieren. Diese Leistungsindikatoren können als Pricing Key Performance Indicators (Pricing KPIs) betrachtet werden. Die Anzahl möglicher Pricing KPIs ist durchaus hoch; Tab. 1 zeigt eine Auswahl wichtiger Pricing KPIs.
Strategische Zielsetzung bestimmt Auswahl der Pricing KPIs
Beim Design der Pricing KPIs sollte das zu messende und zu kontrollierende Ziel im Vordergrund stehen. Darüber hinaus gilt es, Folgendes zu beachten: Der Indikator sollte robust genug sein, um auf unterschiedlichen Stufen innerhalb des Unternehmens Verwendung zu finden. Z. B. kann der Nettopreis-Yield, welcher den Nettopreis in Relation zum Listen- bzw. Referenzpreis setzt, zur Performancemessung eines Kunden, eines Vertriebsmitarbeiters oder einer Vertriebsregion eingesetzt werden.
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