OKRs als Grundlage für Transformationserfolge: Planung und Steuerung neuer Organisationsformen

Zusammenfassung

• Im Zusammenhang mit der Umsetzung der Strategie stellt sich häufig die Frage, ob die aktuelle Steuerung und die Organisationsform das Geschäft und die damit verbundenen Ziele noch adäquat unterstützen.
• Ein weiterer Anstoß für die Veränderungen ist, dass in streng hierarchisch organisierten Unternehmen die interdisziplinäre Zusammenarbeit meist nur in Projekten stattfindet und so das übergreifende Denken für ganzheitliche Lösungen nicht genug gefördert wird.
• Die Ausrichtung der Incentivierung auf Ziele innerhalb einzelner Funktionsblöcke in Unternehmen führt nur schwer zu ganzheitlichen Lösungen.
• Dieser Beitrag beschreibt ein mögliches Vorgehen bei der Transformation, gesteuert mit Objectives and Key Results (OKRs) eines Unternehmens, und benennt die Erfolgsfaktoren.

1 Der Anstoß zur Veränderung der Zusammenarbeit

1.1 Strategie muss öfter aktualisiert werden als früher

Die vergangenen 15 Jahre waren besonders durch wirtschaftliche und gesellschaftliche Veränderungen sowie nationale und internationale Krisen gekennzeichnet. Insgesamt ist die Geschwindigkeit der Veränderungen gestiegen und stellt damit neue Herausforderungen an das Führen von Unternehmen. Da die Strategie eines Unternehmens auf längere Zeitspannen ausgerichtet ist, braucht es trotzdem immer wieder Anpassungen. Darauf haben Unternehmen reagiert und die Operationalisierung ihrer Strategie mit einem iterativen Prozess zur stringenten Umsetzung untermauert. Dieser Prozess lässt evolutionäre Anpassungen an der Strategie zu. Um das Unternehmen ganzheitlich in der Strategie abzubilden, werden häufig die aus der Balanced Scorecard bekannten Ebenen definiert:

• Finanzperspektive,
• Kundenperspektive,
• Organisations- und Prozessperspektive sowie
• Mitarbeiterperspektive.

Die Erarbeitung der Strategie, deren Aktualisierung und stringente Operationalisierung werden dabei in innovativen Unternehmen interdisziplinär und hierarchieübergreifend organisiert. So entsteht eine vernetzt erarbeitete Unternehmensausrichtung, die entsprechend Akzeptanz in der gesamten Organisation findet.

1.2 Steuerung und Zusammenarbeit als wichtige Erfolgsfaktoren

Bei der Operationalisierung der Strategie findet die Art der Organisation immer mehr Beachtung. Gemeint ist damit nicht nur ein Organigramm, sondern die wichtigen Elemente

• Steuerung des Unternehmens,
• Zusammenarbeit im Unternehmen und
• Organisationsform.

Unternehmen, die sich erfolgreich auf dem Weg der Transformation befinden, haben diesen Dreiklang zum Herzstück der Veränderung gemacht. Dabei stehen zunächst Veränderungen an Steuerung und Zusammenarbeit stärker im Fokus als die Anpassung des Organigramms.

1.3 Die Veränderung der Steuerung und Zusammenarbeit mit OKRs begleiten

Wenn die Notwendigkeit einer Transformation der Zusammenarbeit erkannt ist, dann geht es um die Ziele und das Vorgehen zur Umsetzung. Bewährt hat sich für die Zieldefinition die OKR-Methode (Objectives and Key Results). Ein Objective soll ein qualitatives und ambitioniertes Ziel sein, das beschreibt, was es zu erreichen gilt. Ein Key Result ist ein quantitatives Ergebnis, das beschreibt, wann das Ziel erreicht ist und wie es konkret gemessen werden kann. Beide, sowohl Objectives als auch Key Results, beschreiben den Nutzen bzw. Wertbeitrag der Aktivitäten.

Auf die Definition und die Akzeptanz der OKRs ist größten Wert zu legen, denn sie sind das Fundament für den Erfolg. Die OKRs konkretisieren nicht nur Zielzustände, sondern erweisen sich als transparente Leitlinie des Handelns. Die zum Teil abstrakten strategischen Ziele werden so greifbar in der Operationalisierung.

2 Ein Unternehmen begibt sich auf den Weg: Praxisbeispiel

2.1 Hersteller von Elektronik für die Industrie

Auf der Basis eines Praxisbeispiels wird hier ein konkretes Vorgehen bei der Transformation beschrieben. Es handelt sich um einen Elektronikhersteller, der Produkte für die Industrie entwickelt, vertreibt und Serviceleistungen dafür anbietet. Das Unternehmen ist europaweit tätig und verzeichnet seit Jahren ein starkes Wachstum. Gleichzeitig befindet es sich in einem innovationsgetriebenen Marktsegment, das wettbewerblich stark umkämpft ist. Alleinstellungsmerkmale der Produkte können nur für kurze Zeit gehalten werden. Zu den größten Stärken des Unternehmens gehören Kundennähe und die Qualität der Produkte.

2.2 Auslöser der Veränderung der Organisation

Im Rahmen der strategischen Arbeit wurde frühzeitig erkannt, dass sich das geplante Wachstum vor allem durch die Verkürzung des Produktzyklus erreichen lässt. Dabei geht es nicht nur darum, Marktbedürfnisse zu erkennen und entsprechende Produkte an den Markt zu bringen, sondern auch mit hoher Geschwindigkeit in die Marktsegmente zu bringen. Wettwerber konnten zum Teil Marktanteile gewinnen, da sie früher mit innovativen Produkten am Markt waren. Die Organisation war hierarchisch aufgebaut, bei der Produktentwicklung wurden bere...