Nachhaltige Veränderung zu einem nachhaltigen Unternehmen / 2 Hochrisikogebiet: Wenn Nachhaltigkeit nur ein Feigenblatt ist

Prof. Dr. Axel Koch

Klassischerweise rufen Vorstände bzw. Geschäftsführungen betriebliche Veränderungsprozesse aus und treiben diese voran. So auch beim Thema Nachhaltigkeit bzw. Corporate Sustainability.^{^[1]} Und da gibt es aus Change-Sicht eine wichtige Regel. Solange es auf dieser Ebene keinen wirklichen Treiber und Promotor für den Wandel gibt, geht einem Change-Prozess schnell die Luft aus. Das Top-Management muss eine leuchtende Vorbildwirkung haben und aktiv unterstützen, wie auch Krüger betont.^{^[2]}

Achtung

Wenn der Chef mit einem statusbetonten, spritfressenden SUV vorfährt und gleichzeitig die Dienstreisen CO2-reduziert sein sollen, ist das der frühe Tod der Change-Begeisterung bei den Mitarbeitern. Denn diese sagen sich berechtigt, wieso soll ich mich in meinem Denken und Verhalten ändern, wenn es die Führung im Unternehmen nicht tut. Das wäre gerade beim Thema Nachhaltigkeit besonders bitter. Schließlich gibt es im Gegensatz zu vielen anderen Change-Initiativen wohl kaum so hohe Offenheit bei vielen Menschen, hier Dinge anders zu machen.

Als Change-Verantwortlicher gilt es, die folgenden Mechanismen im Blick zu halten und zunächst gerade die oberste Führungsebene für deren zentrale Rolle im Veränderungsprozess zu sensibilisieren; gleichwohl dann auch bei allen anderen Führungskräften im Unternehmen, die schlussendlich den Wandel gestalten.

Nach Krüger gibt es insbes. 3 Attribute, die eine wichtige Rolle spielen: Authentizität, Glaubwürdigkeit und Vorbildfunktion.^{^[3]}

Authentizität sagt aus, dass sich eine Persönlichkeit unverstellt zum Ausdruck bringt. Sie ist so, wie sie ist.
Glaubwürdigkeit betrifft die Überzeugungskraft. Gerade in Situationen, in denen es eine hohe Unsicherheit gibt, ist diese Eigenschaft wichtig. Denn Glaubwürdigkeit schafft Vertrauen und letztendlich die Akzeptanz v...

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