Kulturwandel als Wegbereiter in eine agile Organisation / 7 Fazit

André Häusling, Martin Kahl-Schatz

Das TRAFO-Modell veranschaulicht, dass Agilität kein monothematisches Phänomen darstellt, das sich lediglich auf Prozessmethoden bezieht, sondern ganzheitlich betrachtet werden muss. Um eine Organisation agil werden zu lassen, muss Agilität ihre Wirkungskraft auf allen 6 verschiedenen Dimensionen entfalten können. Beschränkt sich die Organisation auf eine oder nur wenige der Dimensionen und strebt nur dort Veränderungen an, wird sich der agile Reifegrad der Organisation absehbar nicht mehr weiter steigern. Durch die Vernachlässigung der anderen Dimensionen werden diese zum limitierenden Faktor für die Weiterentwicklung. Hierzu ein Beispielszenario, das uns in unserem Beratungsalltag häufiger begegnet:

Praxis-Beispiel

Gründe für die Stagnation

In vielen Unternehmen beginnen die Softwareentwicklungsbereiche als Speerspitze der agilen Bewegung damit, agile Vorgehensmodelle zu implementieren und sich agile Prozesse wie Scrum oder Kanban zu eigen zu machen. Im Laufe der Zeit müssen sie feststellen, dass die agilen Methoden nicht immer den gewünschten Erfolg erzielen und die Leistungsfähigkeit nicht wie erhofft im gewünschten Maße steigt. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass diese Stagnation in der Entwicklung auf einen limitierenden Faktor in einer anderen Dimension zurückzuführen ist. In einigen Fällen wurden zwar agile Prozesse eingeführt, die althergebrachten Organisationsstrukturen beispielsweise verhinderten aber eine Weiterentwicklung der Organisation. Mitunter stellten auch die Führungskräfte ein "Hindernis" dar, weil sie nicht in der Lage waren, die agilen Veränderungen adäquat zu unterstützen. In anderen Fällen wiederum verhinderte die vorherrschende Kultur eine tiefergehende Transformation.

Es handelt sich hierbei keineswegs nur um typische Phänomene aus (Entwicklungs-)Bereichen, die sich an agilen Methoden versuchen. Andere Unternehmen versuchen sich an radikalen strukturellen Änderungen, weil sie feststellen mussten, dass die klassische Aufbauorganisation für sie ein Hindernis darstellt. Die neue Struktur brachte dann aber auch nicht den gewünschten Erfolg, weil die Führungskräfte selbst nicht den entsprechend nötigen agilen Reifegrad aufbrachten oder die Kultur noch rückständig war.