Wirklich interessante Anwendungsfelder, die potenziell möglich sind, aber i. d. R. (noch) nicht genutzt werden oder eben auf systembedingte Limitierungen oder mangelnde Daten stoßen, ließen sich im Kontext eines Lern-Ökosystems hervorragend realisieren.
Lern-Ökosystem
In vielen Organisationen sind in den letzten Jahren Lernlandschaften gewachsen, die aus einer Vielzahl von digitalen und analogen Angeboten bestehen. Allerdings sind diese oft nicht aufeinander abgestimmt und ergeben noch kein harmonisches Ganzes. Oft handelt es sich um isolierte Angebote, die den Mitarbeitenden eine unübersichtliche und fragmentierte Lernumgebung bieten.
Der Begriff Lern-Ökosystem ist angelehnt an die natürlichen Ökosysteme. Natürliche Ökosysteme reagieren beispielsweise auf externe Veränderungen, passen sich an und es gelingt dadurch, ein Gleichgewicht zu halten.
Ein Lern-Ökosystem besteht aus einem Netzwerk an Personen, Ressourcen und Technologien, welche innerhalb und außerhalb der Organisation einen Einfluss auf das Lernen haben. Lern-Ökosysteme bestehen aus dem dynamischen Zusammenspiel
- interner und externer Partner,
- Communities
- Technologien,
- Daten,
- Lern-Formaten,
- Inhalten
- …
Diese Elemente stehen in wechselseitigem Austausch mit ihrem internen und externen Umfeld:
- organisationale Strukturen
- Prozesse
- Führung
- Kultur
- gesellschaftliche und politische Entwicklungen
- …
Als verbindender Faktor von Lern-Ökosystemen werden üblicherweise sogenannte Learning Experience Plattformen genutzt. Diese unterscheiden sich vor allem insofern von Lernplattformen und Learning Management Systemen, als dass diese nicht nur interne Daten, sondern auch externe Daten des Internets nutzen und mit Anwendungen der künstlichen Intelligenz deutlich weitreichendere und komfortablere Lösungen bieten.
Im Wesentlichen sind es drei Kategorien von Potenzialen, die eine KI in der Personalentwicklung leisten kann:
- individuelle
- gruppenbezogene und
- organisationale Themenfelder.
Im Folgenden sollen diese drei Themenfelder kurz exemplarisch veranschaulicht werden.
Individuelle Entwicklung
Bei der individuellen Entwicklung ist mit Sicherheit die professionelle Analyse der eigenen Vita u. a. auf Grundlage der formal erworbenen Qualifikationen, akademischen Grade und sonstigen Kompetenzen sowie der praktischen Erfahrungen – ggf. auch der Interessen und Motive – der Ausgangspunkt der weiteren Arbeit.
Die Beratung dahingehend, welche Maßnahmen zu unternehmen sind, um auf ein definiertes Berufs- oder Karriereziel zu kommen, welche Stärken genutzt werden können oder welche Defizite ausgemerzt werden sollten, welche praktische Erfahrung noch gemacht werden muss, uvam. Dies alles könnte eine künstliche Intelligenz in kurzer Zeit aus dem Abgleich mit Tausenden Profilen generieren.
Sollte es sich aber darum handeln, dass jemand sich individuell verändern möchte, wäre der Abgleich von anderen Berufen, die bereits Ähnlichkeiten oder partielle Nutzfaktoren der eigenen Vita berücksichtigen ebenso eine Option – diese wiederum mit vergleichbaren Vakanzen in der Organisation abzugleichen wäre ein Leichtes.
Die Erstellung individueller Entwicklungspläne oder definierter Lernreisen sollte so nicht nur schnell und ggf. eigenverantwortlich realisierbar sein, sondern auch das kontinuierliche Monitoring, die Unterstützung von Transfer und die abschließende Erfolgs- oder Wirksamkeitskontrolle erlauben.
Gruppenbezogene Entwicklung
In ähnlicher Weise könnte mit den Möglichkeiten des Data Mining bei dem mittels großer Datenmengen der eigenen Belegschaft (oder einzelner Job Familien bzw. anderweitig definierter Zielgruppen gruppenbezogene Stärken oder Lern- und Entwicklungsbedarfe identifiziert und ggf. priorisiert werden. Die Identifikation von geeigneten Maßnahmen könnte eine fokussierte und wertfreie Fokussierung der Entwicklungsbedarfe ergeben. Sollten die Themen vollkommen unbekannt sein, also auf den sog. blinden Fleck stoßen, so kann mit den bekannten Methoden der Arbeit mit einer HR/D-KI (HR / Development KI) weitergearbeitet werden und beispielsweise Förderprogramme generiert werden, welche durch die begleitende Prozessevaluation nicht nur immer spezifischer sind, sondern Bildungscontrolling-Themen erlauben, die heute „händisch“ viel zu aufwendig wären.
Organisationale Ebene
Auf organisationaler Ebene ließen sich selbstredend vergleichbare Aktivitäten generieren wie für Einzelne oder Gruppen, der Mehrwert einer organisationalen Betrachtung wäre allerdings mehr als das. Die ganzheitliche Analyse der Organisation sollte ermöglichen, das z. B. starke Signifikanzen zwischen zum Beispiel Strategie- oder Zielerereichung und Kompetenzen, zwischen Kulturmerkmalen der Organisation und Wertschöpfung urbar gemacht werden. Und somit – gerade im Bereich der Sozialkompetenzen – Profilvorschläge zur Nutzung bei der Besetzung von Schlüsselkompetenzen generieren könnte bzw. passgenaue Entwicklungs- und Karrierewege für einzelnen Personen und Zielgruppen definiert werden (und somit dem Leitsatz der Personalarb...