Gestaltung und Weiterentwicklung von Controllingorganisationen in Zeiten von Digitalisierung und Automatisierung

Zusammenfassung

• Eine geeignete Organisation für den Controllerbereich zu finden ist grundsätzlich nicht als statische, sondern als eine dynamische Aufgabe zu verstehen. Organisationsentwicklung ist ein fortdauernder Lernprozess, denn Controllingorganisationen unterliegen einem permanenten Wandel. Das derzeitige Ziel vieler Controllingführungskräfte in Unternehmen ist es, in Zeiten voranschreitender Digitalisierung und zunehmender Automatisierung den Controllerbereich effizienter und dynamischer zu gestalten.

• Der Beitrag beschreibt in diesem Zusammenhang, welche zentralen Überlegungen im Rahmen eines Transformationsprozesses der Controllingorganisation anzustellen sind und wie ein idealtypisches Vorgehensmodell aussehen kann. Ausgangspunkt bildet dabei die Prozessorientierung im Controlling als zentrales Element.

• Die regelmäßige Überprüfung der Controllingorganisation trägt maßgeblich dazu bei, ein effizientes und effektives Controlling sicherzustellen. Auf dem Prüfstand stehen dabei der Aufgabenumfang, die Abläufe und die Aufbauorganisation des Controllings. Es ist zu erwarten, dass sich die zunehmende Nutzung digitaler Technologien in den nächsten Jahren noch erheblich und weiterhin dynamisch auf die Dimensionierung und das Rollenverständnis der Controllingorganisation auswirken wird.

1 Die Controllingorganisation im Wandel

Eine geeignete Organisation für den Controllerbereich zu finden, ist grundsätzlich nicht als statische, sondern als eine dynamische Aufgabe zu verstehen. Eine Organisation setzt stets ganz spezielle Leitplanken für das Verhalten ihrer Mitarbeiter. Deshalb besteht die Notwendigkeit, nach einiger Zeit andere, bislang in der aktuellen Organisation nicht oder kaum fokussierte Perspektiven durch eine Veränderung stärker zu betonen. So kann man beobachten, dass einzelne Entwicklungen durch andere abgelöst werden und umgekehrt. Hierfür ist das Bild des Pendels weit verbreitet. Die Organisationsentwicklung ist ein fortdauernder Lernprozess,^[1] dementsprechend unterliegen Controllingorganisationen einem permanenten Wandel.

Das derzeitige Ziel vieler Controllingführungskräfte in Unternehmen ist es, den Controllerbereich effizienter und dynamischer zu gestalten: Weg von der reaktiv-analytischen hin zu einer proaktiv-prognostizierenden Unternehmenssteuerung. Dies ist in Zeiten immer komplexerer Prozesse, voranschreitender Digitalisierung, zunehmender Automatisierung und eines permanenten Effizienzdrucks keine einfache Aufgabe. Diese Themen betreffen in großen Teilen die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens, haben aber auch einen direkten Einfluss auf die Rollen, die Organisation und die Prozesse im Controllerbereich. Die bestehenden Controllingorganisationen sind daher an diese veränderten Rahmenbedingungen anzupassen und weiterzuentwickeln. Der Beitrag beschreibt in diesem Zusammenhang, welche zentralen Überlegungen im Rahmen eines Transformationsprozesses der Controllingorganisation anzustellen sind und wie ein idealtypisches Vorgehensmodell aussehen kann. Zunächst wird dabei der Fokus auf eine Prozessorientierung im Controlling als Ausgangsbasis für die weiteren Ausführungen gerichtet.

2 Prozesslandschaft im Controlling

Viele Unternehmen haben sich seit geraumer Zeit prozessorientiert aufgestellt. Voraussetzungen für die erfolgreiche Etablierung einer Prozessorientierung sind

• die Definition klarer Prozessabläufe und -verantwortlichkeiten,
• die Vorgabe von Prozessleistungsstandards (z. B. in Form von Service Level Agreements),
• die regelmäßige Messung der Prozessleistung gegen diese Standards auf Basis spezifischer Performanceindikatoren sowie
• eine kontinuierliche Optimierung der Prozessabläufe.

Dies gilt in dieser Form auch für Controllingorganisationen, d. h. Controllingorganisationen mit klar definierten Prozessen gelten nicht nur als effizienter, sondern aufgrund ihres spezifischen Kundenfokus auch als effektiver. Die Effektivität spiegelt sich in einer höheren Ergebnisqualität und Kundenzufriedenheit bei gleichzeitig geringerem Personaleinsatz und damit geringeren Kosten wider.

Die International Group of Controlling (IGC) hat dazu ein Controlling-Prozessmodell entwickelt, das erstmals 2011 publiziert wurde^[1] und seit 2017 in der Version 2.0^[2] vorliegt. Dieses Prozessmodell wurde als zweckorientiertes, vereinfachendes Standardmodell entwickelt, das der Dokumentation, Analyse und Gestaltung von Controllingprozessen sowie der Kommunikation über Controllingprozesse dient und als Ausgangsbasis für eine unternehmensspezifische Ausgestaltung von Controllingprozessen genutzt werden kann.

Controlling als Geschäftsprozess der Prozesslandkarte eines Unternehmens umfasst nach dem Controlling-Prozessmodell der IGC insgesamt 10 Controlling-Hauptprozesse. Die in Abb. 1 dunkelblau dargestellten Prozesse, die von Planung, Budgetierung und Forecast bis hin zum Business Partnering reichen, bilden den Kern des Controllings. Diese Kernprozesse werden durch weitere relevante Prozesse (in hellblauer Farbe) ergänzt, die in Zusammenarbeit mit anderen Unternehmensfunktionen du...