Insgesamt besteht der Leitfaden zum agilen Controlling aus dreizehn Beiträgen, die in vier Cluster gegliedert wurden
A: Grundlagen agiler Controllingprozesse und -organisation
beinhaltet einführenden Beiträge. Zunächst diesen Beitrag zur Entwicklung des agilen Managements und Controllings. Danach folgt der Beitrag zu den Zielen und Aufgaben des agilen Controllings der beiden Gründungsfacharbeitskreisleiter Marie-Luise Lehmann und Ulrich Egle. Zentrale Konzepte sind hier die Ambidextrie, dem Nebeneinander von Exploitation und Exploration in agilen Unternehmen, sowie das Cynefin-Modell. Zudem beinhaltet der Abschnitt einen Beitrag zum Agilen Mindset, das wir bereits oben kurz eingeführt haben. Das agile Mindset ist Teil des Agilitätsverständnisses. Es wird z. B. auch gezeigt, wie Unternehmen oder Controllingabteilungen ihre Entwicklungsstufe der Agilität bestimmen können.
B: Agile Methoden für Planungs- und Kontrollprozesse
umfasst Beiträge die sich mit Praktiken/Prinzipien für ganze Abteilungen, Unternehmensbereiche oder Unternehmen. Dies sind zunächst zwei Beiträge zu Objectives and Key Results (OKR), ein Beitrag, der die Methode grundlegend vorstellt, und ein Beitrag, der empirische Erkenntnisse zu Anwendung der OKR vorstellt. Danach folgt der Beitrag zu Beyond Budgeting und ersten Implementierungsergebnissen am Flughafen Zürich . Liberating Structures behandelt 40 agile Methoden, mit denen sich z. B. Probleme analysieren, Themen offenlegen oder Strategien entwerfen lassen. Lean Startup (ist eine Methode, mit der ganze Unternehmen oder Produkte in einen iterativen Prozess entwickelt werden, bei dem sie die Anforderungen ihrer Kunden untersuchen.
C: Agile Organisation und Kultur
beinhaltet drei Beiträge. Skalierte Agilität beschreibt die Gestaltung ganzer Organisationen nach den Grundsätzen der Agilität. Skalierte Agilität beschränkt sich nicht auf die juristischen Grenzen eines Unternehmens, es wird die gesamte Wertkette bis hin zum Kunden durchgängig gestaltet. Der Beitrag Agile Methoden für die Zusammenarbeit im Team beschäftigt sich mit Unterschieden klassischer vs. agiler Organisationsformen und unterschiedlichen Ausprägungsformen der Agilität, die sich für die Controlling- und Finanzfunktion eignen. Purpose und Kultur zeigt, dass Agilität in Finance & Controlling nicht nur neuer Werkzeuge und Prozesse, sondern auch einer neuen Kultur bedarf.
D: Agile Controllingorganisationen in der Praxis
Zwei Beiträge von Facharbeitskreismitgliedern zusammen mit Unternehmen zeigen alle Ebenen einer agilen Transformation von Controlling- & Finanzbereichen. Dies sind zum einen der Beitrag Agile Transformation der Controlling- und Finanzabteilung bei einem Hidden Champion und zum anderen Agile Controllingorganisation und -kultur am Beispiel der Division Zucker der Südzucker-Gruppe. Die Beiträge zeigen, dass in den Unternehmen das Mindset und die Werte möglicher Weise ähnlich sind, dass aber die Ausgestaltung der anderen Ebenen wie Prinzipien, Praktiken sowie die Werkzeuge & Prozesse sehr unterschiedlich ausfallen kann.
Es gibt außer den in den nachfolgenden Beiträgen beschriebenen Methoden, Praktiken, Prinzipen noch weitere Instrumente des agilen Managements, bei denen man sich eine Anwendung im Controlling vorstellen könnte. Dies wären z. B. Scrum, Kanban oder Design Thinking. Der Facharbeitskreis Agiles Controlling hat die genannten Themen aber als die relevantesten herausgearbeitet.