Prof. Dr. Sebastian Becker, Kerim Teker
Zusammenfassung
- Das Ziel von Beyond Budgeting ist es, ein Managementmodell zu schaffen, welches Organisationen agiler, dezentraler und menschlicher macht (Business Agility).
- Einerseits geht es hierbei um kulturelle und organisationale Aspekte, unter anderem die Schaffung von Transparenz, Vertrauen sowie dezentralen, kundenfokussierten Teams ("Leadership-Prinzipien"), andererseits geht es darum, die (finanzielle) Steuerung von Organisationen effizienter und effektiver zu gestalten ("Management-Prozesse").
- Für ein funktionierendes Managementmodell sollten diese beiden Bereiche kohärent miteinander sowie gesamtheitlich gedacht sein.
- Anhand der Fallstudie der Flughafen Zürich AG wird gezeigt warum und wie das Unternehmen die ersten Schritte der Implementierung des Konzeptes vollzogen hat.
1 Grundlagen des Beyond Budgeting
1.1 Prinzipien und Prozesse des Beyond Budgeting
Das Konzept des Beyond Budgeting bezeichnet ein gesamtheitliches Managementmodell für empowerte Organisationen. Das erklärt auch den besonders in deutschsprachigen Quellen oft falsch verstandenen Namen, denn mit Beyond (deutsch: jenseits) ist hier gemeint, ein Managementmodell zu kreieren, welches eben gerade nicht auf der traditionellen Budgetierung aufbaut, sondern diese zu überwinden sucht. Denn die traditionelle Budgetierung – also die Verwendung ein und desselben Zahlenwerks zu Zwecken der Zielsetzung und Incentivierung, der Prognose/des Forecasts sowie der Ressourcenallokation – wird wegen dieser für das Management einer Organisation so zentralen Aufgaben als die Praxis angesehen, die in Organisationen eine "Command-and-Control"-Kultur entstehen lässt. Zudem sind noch weitere Probleme mit der traditionellen Budgetierung bekannt.
Als Beispiele sind hier zu nennen, dass der Budgetierungsprozess oft mehrere Monate dauert sowie auf schnell veralteten, schlecht veränderbaren und oft politisch motivierten Annahmen basiert, was eine spätere Performancebeurteilung durch den häufig gemachten Vergleich zwischen Plan- und Ist-Zahlen sinnlos erscheinen lässt. Der letzte Punkt liegt darin begründet, dass durch die Kopplung von Plan-Zahlen an die Incentivierung dysfunktionales Verhalten kreiert wird, wenn etwa Vertriebsmitarbeiter bewusst niedrigere Umsatzziele nennen, um leichter einen variablen Bonus zu erhalten. Das lässt einerseits eine unerwünschte Kultur entstehen und führt andererseits nicht zu den realistischen Zahlen, die zur Planung der Produktion oder für die Ressourcenallokation so wichtig sind. Hinzu kommt, dass es mehr und mehr Unsicherheiten im Unternehmensumfeld gibt (Stichwort VUCA) und Unternehmen in einer Wissensgesellschaft gut ausgebildete Mitarbeiter, die in der Lage zu eigenverantwortlichem Handeln sind, rekrutieren und beschäftigen wollen. Deshalb wird in Summe oft festgestellt, dass die durch die Verwendung der Budgetierung somit geförderte traditionelle Art des Managements nicht mehr zeitgemäß ist.
| Leadership Principles |
Management Processes |
| 1.Values – Govern through a few clear values, goals and boundaries, not detailed rules and budgets |
7.Goals – Set relative goals for continuous improvement, don’t negotiate fixed performance contracts |
| 2.Performance – Create a high performance climate based on relative success, not on meeting fixed targets |
8.Rewards – Reward shared success based on relative performance, not on meeting fixed targets |
| 3.Transparency – Promote open information for self management, don’t restrict it hierarchically |
9.Planning – Make planning a continuous and inclusive process, not a top-down annual event |
| 4.Organization – Organize as a network of lean, accountable teams, not around centralized functions |
10.Coordination – Coordinate interactions dynamically, not through annual planning cycles |
| 5.Autonomy – Give teams the freedom and capability to act; don’t micro-manage them |
11.Resources – Make resources available as needed, not through annual budget allocations |
| 6.Customers – Focus everyone on improving customer outcomes, not on hierarchical relationships |
12.Controls – Base controls on relative indicators and trends, not on variances against plan |
Bei Beyond Budgeting ist zudem hervorzuheben, dass es – ähnlich dem Agilen Manifest – prinzipienbasiert ist, das Konzept also nicht ähnlich eines Kochrezeptes konkrete Praktiken vorschreibt (vgl. Abb. 1). Stattdessen verlangt es vom Anwender im Unternehmen, das jeweilige Prinzip zu verstehen, um dieses dann organisationsspezifisch im jeweiligen Kontext umzusetzen. Als Beispiel für das zweite Prinzip verwendet das Unternehmen Spotify den Wert "spending is fine, wasting is not" und lässt seine Mitarbeiter Office- und PC-Equipment frei zugänglich aus einem Regal mit Preisschildern für die jeweilige Hardware entnehmen. Dies führt insgesamt zu weniger Kosten und erlaubt auch eine deutlich dezentralere Kultur mit mehr Verantwortung für die Mitarbeiter im Vergleich zum traditionellem Management, bei dem detaillierte Budgets und Richtlinien nicht nur bestimmen, wem wie viel dieser Hardware zusteht, sondern dieses auch noch aufwendig kontrollieren würden.
Leadership-Prinzipien
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