20.01.2015 | Top-Thema CFO und CPO: Effiziente Zusammenarbeit von Finanzabteilung und Einkauf

Einkauf wird in seinen Möglichkeiten beschränkt

Kapitel
Die Assoziationen des Einkaufs beschränken sich meistens auf Kontrolle, Kostenstellenrechnung und Budget.
Bild: Haufe Online Redaktion

Laut einer Studie der Conmoto Consulting Group bewerten CFOs und COOs ihren Einkauf in allen untersuchten Einflussbereichen schlechter als die Einkäufer selbst. Das zweite Kapitel befasst sich mit dem differierendem Eigen- und Fremdbild.

Eigen- und Fremdbild differieren zum Teil deutlich. Laut einer Studie der Conmoto Consulting Group bewerten CFOs und COOs ihren Einkauf in allen untersuchten Einflussbereichen schlechter als die Einkäufer selbst. Defizite werden bei entscheidenden Management-Qualitäten gesehen. Hinsichtlich der „Entscheidungseffizienz“ gestehen CFOs/COOs dem Einkauf weniger „Reife“ zu. Das Lieferantenmanagement wird als der Bereich mit dem „höchsten Verbesserungspotenzial“ bezeichnet. Noch schlechter fällt das Urteil bei der Einschätzung des „Wertbeitrags, den der Einkauf zum Unternehmenserfolg leistet“, aus. Die CFOs beurteilen die Beschaffung sogar deutlich schlechter als die Vorsitzenden der Geschäftsführung.

Fehlendes Verständnis für die  zunehmend strategische Funktion des Einkaufs

Bei der Ursachenforschung spielen die so Gescholtenen  den Ball zurück. Der Einkauf wird nach Feststellungen des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V. (BME) in seinen Möglichkeiten beschränkt und kann seine Qualitäten gar nicht ausspielen. Dies liege an einem fehlenden Verständnis für seine zunehmend strategische Funktion. In vielen Unternehmen dominierten historisch gewachsene Strukturen und Rollenverteilungen. Die Assoziation von „Controlling beim Einkauf“ beschränke sich auf Kontrolle, Kostenstellenrechnung und Budget.

Bei der Budgetierung manifestiert sich dies zum Beispiel in einseitigen Festlegungen – oft linearen Kürzungen – durch den CFO am grünen Tisch ohne Einbeziehung der Einkaufsfunktion. Nur in größeren Unternehmen, oder Unternehmen mit klarer strategischer Planung, werden die Streichungen in einem Leitungskreis vorgestellt und diskutiert. Folge: Einkaufsoptimierungen gibt es nur aus finanztechnischer Perspektive. Den Lieferanten werden lediglich die Zielpreise durchgereicht. Es besteht die Gefahr der finanziellen Überforderung wichtiger Lieferanten; Qualitäts- und Lieferprobleme können die Folge sein. Gerade in der Supply-Chain besteht Bedarf an einem eng verzahnten Vorgehen. Zum Beispiel kann es wichtig sein, dass über verbindliche Abnahmegarantien oder eine Verlängerung der Zahlungsziele gemeinsam mit den Vertriebsleitern und dem CFOs der Lieferanten gesprochen wird, um strategische Aufträge zu stützen bzw. erst zu ermöglichen. Der Auf- und Ausbau von Supply Chain Finance gehört in Anbetracht der zunehmenden Verlagerung von Entwicklungsausgaben und Vorproduktionen auf Lieferanten zu den wichtigsten Herausforderungen. Dies setzt sich im Tagesgeschäft fort. Zwar beeinflusst der CPO wesentlich das Kreditoren- und Bestandsmanagement und damit das Working Capital – die zentrale Steuerungsgröße eines Unternehmens. Weil er aber nur temporär in die Finanzplanung einbezogen wird, fehlen auf beiden Seiten Orientierungs- und Planungsdaten.

Schlagworte zum Thema:  Einkauf, CFO, Beschaffung

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