Bestände möglichst niedrig halten
Vorräte binden analog zu den beiden anderen Working Capital-Positionen Liquidität und erhöhen das gebundene Kapital. Es ist daher ein grundsätzliches Ziel im Working Capital Management, die Lagerbestände (Rohmaterial, WIP: Work-In-Progress und Fertigbestände) im Rahmen des Forecast-to-Fulfill-Prozesses so gering wie möglich zu halten bzw. zu reduzieren. Eine Erfolgsvoraussetzung sind dabei klare Verantwortlichkeiten: Wer trägt im Unternehmen die Verantwortung für die Höhe der Vorräte?
Die Optimierung der Vorräte ist insbesondere für Produktions-, aber auch für Handelsunternehmen wichtig, da Unternehmen der Dienstleistungsbranche naturgemäß geringe bis keine Vorräte aufweisen. Ein systematisches Vorratsmanagement muss stets im Kontext der Unternehmensstrategie und der verfolgten Supply-Chain-Strategie gesehen werden, da z. B. bei Produktionsunternehmen die Anzahl der Produktvarianten, die unternehmensspezifische Fertigungstiefe, aber auch die Art der Fertigung (Einzelfertigung vs. Serienproduktion) die Vorratshöhe massiv beeinflussen. Diese Charakteristika sind bei Vergleichen zwischen Unternehmen und Branchen zu berücksichtigen.
Grundsätzlich lassen sich 3 Stoßrichtungen zur Vorratsoptimierung unterscheiden:
- die zeitliche Optimierung des Kostenanfalls (Wertzuwachskurve),
- die Reduktion der Bestandsmenge und
- die Senkung der Stückkosten.
Abb. 10: Stoßrichtungen zur Vorratsoptimierung[1]
In allen Fällen ist bei der Reduktion der Kapitalbindung der Vorräte die Supply-Chain-Strategie des Unternehmens (z. B. hinsichtlich Kundenservice- oder Flexibilitätsaspekten) zu beachten und die Prozessgestaltung auf die Produkte und die Bedarfsstruktur des Unternehmens auszurichten.
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