Erfolg ist die Konsequenz richtiger Entscheidungen – dies ist der beste Grund, sich kontinuierlich mit der Weiterentwicklung von Entscheidungsabläufen und der Entscheidungsfindung zu beschäftigen. Es gibt auch eine gesetzlich vorgeschriebene Sorgfaltspflicht (§ 93 AktG), die besagt, dass unternehmerische Entscheidungen nachweisbar auf "angemessenen Informationen" basieren müssen. Entscheidungsvorlagen müssen Anwendung finden, die aufzeigen, wie sich der Risikoumfang des Unternehmens infolge der Entscheidung verändert. Der Geschäftsführer bzw. der Vorstand ist persönlich haftbar, wenn sich die Entscheidungsprozesse nicht an "geeigneten betriebswirtschaftlichen Methoden der Entscheidungslehre" orientieren.[1]
Neben den gesetzlichen Vorschriften gibt es viele weitere gute Gründe, sich mit der Professionalisierung von Entscheidungen zu beschäftigen. Erwähnt sei an dieser Stelle nur ein Beispiel, nämlich die teils sehr hohen Kosten von Fehlentscheidungen. Erwähnt sei an dieser Stelle nur ein Beispiel, nämlich die teils sehr hohen Kosten von Fehlentscheidungen. Eine ausführliche Beschreibung weiterer Gründe sind in einem separaten Artikel in diesem Buch zu finden[2].
Der große Nutzen einer Entscheidungsprofessionalisierung ist also nicht anzuzweifeln. Bevor mit dem Thema gestartet wird, sollte ein Verantwortlicher für die Entscheidungsprofessionalisierung festgelegt werden.[3] Eine klare Zuordnung der Verantwortlichkeit konnte bisher in den meisten Fällen nicht festgemacht werden. Das liegt wohl auch daran, dass das Thema in der Vergangenheit noch selten systematisch bearbeitet worden ist und somit der Bedarf bisher nicht gegeben war. Da "das Entscheiden" ein (bzw. der) wesentlicher Bestandteil der Unternehmenssteuerung ist und der Aufbau und Betrieb der dafür notwendigen Systeme und Prozesse im Aufgabenbereich des Controllings liegen, ist die Verantwortung am ehesten dem Controlling zuzuordnen, auch wenn das heute in der Praxis so noch nicht zu beobachten ist. Im Zweifel ist die Geschäftsführung verantwortlich und da wohl eher der CFO als der CEO.
Wer auch immer den Prozess verantwortet, die erstmalige, systematische Professionalisierung der Entscheidungsfindung sollte ohnehin als Projekt vorangetrieben werden, mit einem definierten Anfang und Ende und einem klaren Ziel. Zu diesem Zeitpunkt wird daher erstmal ein Projektleiter benötigt, die operative Verantwortung kann auch später noch definiert werden. Der Projektleiter könnte zum Beispiel aus dem Controlling oder aus dem Risikomanagement kommen, da die Überschneidung der Themen sehr groß ist. Ist die Rolle der Organisationsentwicklung im Unternehmen etabliert, dann wäre die Projektleitung sehr gut auch dort anzusiedeln.
Das ist nur ein Ausschnitt aus dem Produkt Haufe Finance Office Premium. Sie wollen mehr?
Jetzt kostenlos 4 Wochen testen
Anmelden und Beitrag in meinem Produkt lesen