Strategische Personalplanung: Prozess und Umsetzung bei SAP / 3.4 Analyse der vorhandenen Belegschaft ("Supply")

Analyse von quantitativen und qualitativen Daten

Im zweiten Prozessschritt geht es darum, quantitative und qualitative Daten zur vorhandenen Belegschaft zu analysieren. Die quantitativen Daten umfassen deren Zusammensetzung

• nach Seniorität (Welchen Erfahrungsschatz hat ein Mitarbeiter?) und Berufserfahrung (Wie lange ist ein Mitarbeiter in der aktuellen Position?),
• nach Alterskohorten,
• nach Geschlecht,
• nach Managementebene bzw. Mitarbeiterebene oder
• nach SAP-eigenen Mitarbeitern versus Externen.

Darüber hinaus werden

• die Verteilung der Belegschaft auf unterschiedliche Standorte,
• die Leitungsspanne von Managern sowie
• die Teamgrößen

betrachtet. Bestandteil der Analyse ist ebenfalls die Betrachtung der Einstellungsaktivitäten und der Fluktuation. Bei den qualitativen Daten geht es im Wesentlichen um das vorhandene Fachwissen.

Simulationen zur Trend-Analyse

Auf Basis dieser Informationen werden erste Simulationen über Trends im Supply durchgeführt. Hierzu zählt die altersmäßige Entwicklung der Belegschaft unter Berücksichtigung der historischen und der landes- und geschäftsbereichsspezifischen Einstellungs- und Fluktuationsraten. Denkbar wären auch Simulationen über die voraussichtliche Entwicklung der Seniorität in der Belegschaft oder über die Veränderung der Mitarbeiter- und Managerstruktur aufgrund der Karriereentwicklung.

Analyse von externen Marktdaten

Daneben werden aber auch externe Informationen bestimmter Märkte herangezogen, wie

• Anzahl von Absolventen in den MINT-Fächern (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften, Technik),
• Qualifikationen von Arbeitssuchenden und besondere Herausforderungen wie demografischer Wandel (insbesondere in den traditionellen Märkten),
• Fachkräftemangel (insbesondere in Deutschland) oder
• starke Arbeitgeberkonkurrenz und daraus resultierende hohe Bedeutung von Gehältern und Zusatzleistungen und hohe Fluktuationsraten (z. B. in Indien und China).

Aus diesen Daten lassen sich spezifische Risiken ableiten:

• signifikanter Know-how-Verlust durch die gleichzeitige Verrentung einer großen Anzahl von Mitarbeitern in Europa,
• permanenter Know-how-Verlust durch hohe Fluktuationsraten in den Wachstumsmärkten und
• Schwierigkeiten bei der Einstellung von qualifizierten Universitätsabsolventen,

sofern diesen nicht durch geeignete Maßnahmen, wie z. B. Karriere- und Entwicklungsprogramme, erfolgsgemäße Entlohnung und Gesundheitsprogramme entgegengewirkt wird.

Nutzung der Informationen in anderen Prozessen

Die gesammelten Informationen werden der internen Strategieabteilung ("Corporate Strategy Group") als eine Eingangsgröße für die Unternehmensstrategie zur Verfügung gestellt, da diese, ähnlich wie Finanzressourcen, ein Teil der Randbedingungen für die Strategieentwicklung sind. Gleichzeitig werden daraus bereits generelle Leitfäden entwickelt, die die erforderliche Transformation der Belegschaft einleiten helfen. Diese enthalten Richtlinien zur Einstellung von Universitätsabsolventen und jungen Berufstätigen mit qualifizierter Ausbildung, zur Entwicklung von Frauen in Managementpositionen oder auch zur Frage, in welchen Fällen Stellen temporär durch externe Ressourcen besetzt werden können.