In den vergangenen Jahren haben Unternehmen zunehmend in die Professionalisierung und Automatisierung des Einkaufes investiert. Das betrifft einerseits die operative Abwicklung von Einkaufsaufgaben; zahlreiche manuelle Aufgaben und Aktivitäten wurden vermieden, vereinfacht, automatisiert und digitalisiert. Andererseits wird auch das Handling der Daten zunehmend professionalisiert; und das obwohl – oder gerade weil – die Datenmenge und -komplexität immer weiter zunimmt und das Einkaufscontrolling und der Einkauf mit Daten aus dem ERP, spezialisierten Einkaufssystemen, (Lieferanten-) Datenbanken, dem Internet und bis hin zu Social-Media-Informationen über Lieferanten arbeiten muss.
Damit entwickeln sich viele Einkaufsabteilungen stärker in Richtung Business Partner der Fachbereiche, für die strategische Steuerung der Einkaufsorganisation und der Schnittstellen bleibt mehr Zeit; und sie wird auch gleichzeitig immer wichtiger. Der Rollenwandel ist in Abbildung 1 dargestellt. Dieser wird auch in Zukunft immer weiter zunehmen.
Abb. 1: Entwicklung der strategischen Einkaufssteuerung
Mehr Zeit für die strategische Einkaufssteuerung bedeutet aber nicht automatisch, dass diese besser und zielgerichteter wird. Mehr Zeit soll aber zu einer besseren Einkaufsperformance und mehr Effektivität im Einkauf führen; es gilt sie deshalb richtig zu nutzen.
Nachfolgender Beitrag geht auf das Thema strategische Steuerung des Einkaufs ein und erläutert den Zielzustand anhand eines Vorgehens und Projektbeispiels.
Performance Management im Einkauf bedeutet eine ganzheitliche Betrachtung des Prozesses von der Zielsetzung über Festlegung von Kennzahlen bis hin zur Erfolgsmessung und Reporting, ergänzt um den Einsatz unterschiedlicher Methoden zur Steigerung der Leistung im Einkauf. Die fünf Bestandteile sind in Abbildung 2 dargestellt.
Abb. 2: Strategische Steuerung der Einkaufsorganisation
Der erste Schritt ist die Festlegung von Zielen:
- Harmonisierung der Einkaufsstrategie mit der Unternehmensstrategie
- Formulierung konkreter Zielsetzungen mit Fokus auf 3 bis 5 Jahre
Anschließend – im Schritt 2 – erfolgt die Festlegung von Kennzahlen, um die festgelegten Ziele messbar zu machen:
- Ableitung einer gesamthaften Steuerungssystematik
- Definition der Kennzahlen zur Überwachung der Zielerreichung
Der dritte Schritt befasst sich mit der Erfolgsmessung und beinhaltet:
- Konsistente Messung von Einkaufserfolgen
- Definition von Messmetriken und Schnittstellen zwischen Einkauf und Controlling
- Überleitung der Effekte in die GuV und Unternehmensplanung
Darauf aufbauend folgt in Schritt 4 das Reporting:
- Definition von Berichtsinhalten und Empfängern
- Visualisierung der Reportinginhalte
- Konzeption des Reportingprozesses
- Definition der IT-gestützten Kennzahlenerhebung
Zusätzlich beinhaltet die strategische Steuerung der Einkaufsorganisation Methoden zur Steigerung der Leistung im Einkauf, u. a.:
- Kostenanalyse von Zukaufteilen
- Optimierung der Wertschöpfungstiefe "Make, Cooperate or Buy"
- Analyse und Prognose von Rohstoffpreisen
- Unterstützung des Materialgruppenmanagements
- Total Cost of Ownership-Betrachtung
Im weiteren Verlauf des Beitrages wird detailliert auf die ersten vier Bereiche der strategischen Steuerung der Einkaufsorganisation eingegangen sowie ausgewählte Aspekte anhand eines Beispielunternehmens beschrieben.
Die Ausgangssituation im Beispielunternehmen
Bei dem Beispielunternehmen handelt es sich um einen international tätigen Automobilzulieferer. Der Gesamtkonzern ist weltweit mit Produktionswerken und Vertriebsniederlassungen vertreten.
Das Unternehmen stand vor der Herausforderung, eine verlässliche Datenbasis für die Planung und das Reporting und damit verbunden auch die strategische Steuerung zu schaffen. Eine Vielzahl unterschiedlicher Daten- und Informationsquellen ohne Möglichkeit zur automatisierten Aufbereitung führte zu einem hohen manuellen Aufwand in der Datensammlung und einer geringen Nachvollziehbarkeit von Ergebnissen und Berichten. Monatliche Standardreports konnten nicht alle relevanten Fragen beantworten und waren gleichzeitig sehr zeitintensiv in der Erstellung. Dies führte zu einer großen Anzahl an Ad-hoc-Anfragen für weitere individuelle Reports, die ebenfalls nur mit großem manuellen Aufwand erstellt werden konnten. Neben der Datenkonsolidierung war speziell die Validierung der Ergebnisse sehr zeitraubend. Fehlende Transparenz und auf der manuellen Erstellung basierende Fehler führten darüber hinaus zu mangelnder Akzeptanz der Ergebnisse bei den Empfängern.
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