Risikomanagement und Corona... / 2.4 Steuerung / Management von Risiken

Der Steuerung kommt hier eine besondere und vor allem aktive Rolle zu. Das Ziel ist, das Unternehmen, die Mitarbeiter und Stakeholder zu schützen, Risiken zu managen und damit den langfristigen Betrieb sicherzustellen. Das Unternehmen soll gestärkt werden und resilient gegenüber geänderten Umfeldfaktoren und Rahmenbedingungen – auch in Krisen – sein. Da der Fall des Coronavirus eine Situation mit völlig neuem Charakter darstellt, kommen auch Maßnahmen in Frage, die in der Vergangenheit noch nicht zum Tragen gekommen sind.

Mögliche Maßnahmen können sein:

Allgemein:

  • Vorsorge und Prävention: Jeder kann dazu beitragen, Covid-19 einzudämmen. Ein WIR erzeugen
  • Alle Empfehlungen der öffentlichen Stellen (RKI, Gesundheitsämter etc.) befolgen, aber auch darüber hinaus. Social Distancing aktiv vorleben, Hygienekonzepte
  • Steuerbare Übertragungswege vermeiden
  • Aktiver Austausch mit anderen Unternehmen zu Maßnahmen, Kompetenzen bündeln
  • Eine gute Balance zwischen Homeoffice, Office und ‚digital‘ ermöglichen und in hybriden Welten zusammenarbeiten
  • Dienstreisen vermeiden / (neu) genehmigen lassen / komplett einstellen.
  • Veranstaltungen hybrid ermöglichen, z. B. mit regionalen Satelliten
  • Panik und Stress vermeiden, Ruhe und einen kühlen Kopf bewahren
  • Eine offene Fehler-, Lern- und Innovationskultur schaffen
  • Externe Berater außerhalb der Büros arbeiten lassen (sie könnten Multiplikatoren des Virus sein, andererseits auch eine Backup-Möglichkeit, um die Prozesse aufrecht zu erhalten).

Den eigenen Betrieb aufrechterhalten:

  • Maßnahmen aus den eigenen Business Continuity Management (BCM)-Notfallkonzepten laufend anpassen / prüfen / umsetzen (Beachtung von Standortlösungen, externen Mitarbeitern, Split-Lösungen für den Geschäftsbetrieb, Priorisierung von geschäftskritischen Prozessen, laufende selektive Corona-Tests)
  • Business Continuity Pläne (BCP) stellen sicher, dass zeitkritische Aktivitäten in kurzfristigen Notfällen, wie z. B. IT-Ausfällen, über redundante Systeme weiterhin durchgeführt werden können. Zur Redundanz gehören im Regelfall Ersatzarbeitsplätze. Diese räumlich getrennte Infrastruktur wird aktuell von vielen Banken genutzt, um trotz eventueller Corona-Fälle im Hauptgebäude arbeitsfähig zu bleiben. Die von den Geldinstituten zu erstellenden Sanierungspläne identifizieren die Funktionen des jeweiligen Instituts, welche volkswirtschaftlich besonders wichtig sind. Die Sanierungspläne können bei einer weiteren Eskalation der Pandemie und deren längerem Anhalten sicherstellen, dass sich die Institute auf die Aufrechterhaltung dieser eingeschränkten Kernaktivitäten fokussieren.
  • Mitarbeiter zum eigenen Gesundheitsschutz motivieren: Das kann von vitaminreicher Ernährung bis hin zu persönlichen Fieberprotokollen reichen.
  • Das eigene Geschäftsmodell mit Hilfe des Business Model Canvas kritisch auf Risiken aber besonders auch auf Chancen analysieren, z. B. durch "What if…" Analysen. Was passiert, wenn dieser Lieferant ausfällt? Was passiert, wenn diese Ressource oder Komponente nicht lieferbar ist?
  • Ergebnisorientierte Mitarbeiterführung durch die Führungskräfte

Outsourcing und Schlüssel-Partnerschaften:

  • Prüfung der Outsourcingpartner auf wirtschaftliche Stabilität, ggf. Maßnahmen ergreifen, die die Stabilität sichern, z. B. Abteilungen oder Serviceleistungen insourcen.
  • Engen Kontakt mit den Outsourcingpartnern, um die Stabilität der ausgelagerten Prozesse sicherzustellen bzw. abzufragen (inkl. der Weiterverlagerungen) und Maßnahmen ableiten.

Chancen erkennen und wahrnehmen:

  • Auch die Kunden haben neue Probleme und Herausforderungen durch die Corona-Krise. Die Kundenbedürfnisse ändern sich. Wie kann das eigene Unternehmen die Kunden unterstützen?
  • Wie kann das Geschäftsmodell oder das Wertangebot verändert werden, um die Kunden besser zu unterstützen. Das angepasste oder neue Geschäftsmodell kann mit dem Lean Canvas gut erfasst und iterativ getestet werden.

Für ein effizientes Maßnahmenmanagement sollte stets die Resilienz, also die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens, im Mittelpunkt stehen. Die Sensitivitäten-, (Worst-Case-)Szenario-, Stress-, Reverse Stress-Analysen sowie die Risikobewertungen sind eine unabdingbare Grundlage für Entscheidungen aus Risikosicht.

Die Cashflow-Planung und die Sicherstellung der eigenen Zahlungsfähigkeit (z. B. durch offene Kontokorrent-Kreditlinien), ist Mittelpunkt des Maßnahmenmanagements in Krisenzeiten.

Die Maßnahmen sollten stets auf Menschen (Kunde und Mitarbeiter) fokussiert werden (Customer- & Employee Centricity). Damit soll sichergestellt werden, dass die Produkte und das Geschäftsmodell sehr stark auf den Kunden fokussiert sind (Customer Centricity). Jedes Unternehmen ist nur so gut wie seine Mitarbeiter, weshalb in diversen Team gemeinsame Lösungen auf Basis von Problemen/Krisen erarbeitet werden sollten (Employee Centricity). Bei existenziellen adhoc-Entscheidungen, wie sie in Krisensituationen zum Teil erforderlich sein können, sollte eine Task Force so aufgestellt sein, dass sie von den Man...

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