Dr. Michael Currle

Da die Entwicklung zu einem Lean Enterprise ein wesentlicher Baustein des Unternehmensführungsmodells ist, lag es nahe, die Optimierung des Budgetprozesses nach Lean-Prinzipien durchzuführen. Diese sind im Kontext der Budgetierung:[1]

  1. Den Wert aus Sicht des Kunden definieren: Wenn das Produkt "Budget" kundenorientiert sein soll, welche Funktionen muss es dann erfüllen? Wer sind die Kunden (z. B. Unternehmensführung, Fachbereichs-/Kostenstellenleiter)?
  2. Den Wertstrom identifizieren: Welche Prozesse müssen durchlaufen werden, damit ein abgestimmtes und konsolidiertes "Budget" auf Unternehmensebene entsteht? Welche dieser Prozesse sind wertschöpfend für das kundenorientierte Ergebnis? Welche Prozesse sind Verschwendung bzw. enthalten Teile, die Verschwendung darstellen?
  3. Das Fluss-Prinzip umsetzen: Wie gelingt es, alle Aktivitäten während der Budgetierung sowie alle Informationen im Fluss zu halten und unproduktive Leer- und Liegezeiten zu vermeiden? Wie können Engpässe beseitigt werden, die an anderer Stelle zu Wartezeiten führen?
  4. Das Pull-Prinzip einführen: Wie wird der Budgetierungsprozess konsequent retrograd vom notwendigen Fertigstellungszeitpunkt terminiert?
  5. Perfektion anstreben: Ist ein optimierter Budgetierungsprozess identifiziert, so gehen die Aufgaben weiter: konsequent implementieren, Anwendungserfahrung sammeln und kontinuierlich verbessern.

Von vorneherein war klar, dass ein interdisziplinär besetztes Projektteam benötigt wird, wenn die Budgetierung "vom Kunden" her gedacht werden soll. Bereichsleiter der Fachbereiche Vertrieb, Customer Service, Produktion, Qualitätswesen, Entwicklung, Personalwesen und IT waren vertreten. Dazu CFO und Bereichsleiter Controlling mit zwei Mitarbeitern. Als Prozessexpertin moderierte die Abteilungsleiterin Lean Management die gemeinsame Projektarbeit.

Der erste Schritt im Projekt war die Festlegung einer klaren Zielsetzung, einer Abgrenzung des Bearbeitungsfokus und der erwarteten Ergebnisse:

  • Zielsetzung: Optimierung der Budget-Planung mit den Methoden eines Lean Workshops

  • Teilziele:

    • Vermeidung von Verschwendung durch unnötige Prozessstörungen, Mehrfachabstimmungen, nicht erforderliche Prozessschritte etc.
    • Reduzierung des Planungsaufwands bei allen Führungskräften und im Controlling-Bereich
    • Reduzierung der Planungsdauer um mehr als zwei Wochen

  • Erwartete Ergebnisse:

    • Höhere Akzeptanz durch schlankeren Prozess mit geringerem Aufwand und frühzeitiger Verfügbarkeit von verwertbaren Arbeitsergebnissen
    • Schaffung von Spielraum zur besseren Berücksichtigung der Anforderungen aus Strategie und operativer Top-down-Planung und zur rechtzeitigen Diskussion der Fünfjahresplanung am Ende des Prozesses

Um den relevanten Wertstrom zielgerichtet zu bearbeiten, muss der Fokus des Projektes klar beschrieben werden. Wir haben die Untersuchung auf den Budget-Planungsprozess im Kern beschränkt. Startpunkt war die Verabschiedung der operativen Planung und Endpunkt die Abgabe der intern freigegebenen Planungsunterlagen an die Holding der Unternehmensgruppe für die Beiratssitzung.[2] Die Betrachtung des Strategieprozesses, des Prozesses der operativen Planung sowie eine Diskussion und Überarbeitung von Tools und Templates der Budget-Planung waren nicht Projektgegenstand.

[1] Vgl. Womack/Jones, 2004, S. 41 ff.
[2] Vgl. Abb. 1 und Abb. 3.

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