Produktentwicklung als effektiver und effizienter Beitra ... / 3 Erfolgswahrscheinlichkeit und Projektausfallrate

Projektrisiken

F&E-Projekte sind in allen Phasen risikobehaftet: Von der Validierung der ursprünglichen Idee über die Umsetzung in Form eines Prototypen, eine eventuelle notwendige behördliche Genehmigung bis zur Akzeptanz am Markt gibt es viele Hürden, an denen ein F&E-Projekt scheitern kann. Es führt daher kein Weg daran vorbei: Viele einmal begonnene F&E-Projekte werden scheitern. Das ist auch gut so: Rechtzeitig gestoppte Projekte setzen Ressourcen für andere erfolgversprechendere Projekte frei.

Die Projektabbruchquote wird hierbei durch 2 Aspekte bestimmt:

• Eine möglichst hohe Trefferquote bei der ursprünglichen Projektauswahl. Dies erfordert eine gute Kenntnis der Marktanforderungen und ein gutes Gespür für das technologisch Machbare.
• Definition passender Projektabbruchkriterien: Viele Unternehmen sind unzufrieden, da sie den Eindruck haben, immer die falschen Projekte zu stoppen. Tatsächlich ist ein Projektabbruch in F&E meist eine Gratwanderung, da die Ergebnisse oft nicht eindeutig sind. So läuft man ständig Gefahr, erfolgversprechende Projekte abzubrechen oder wenig erfolgversprechende Projekte weiterzuführen. Vorab definierte Projektabbruchkriterien ("Go/No Go") an Meilensteinen führen zu einem effizienten Ressourceneinsatz in F&E.

Geordneter Projektabbruch

Während in Organisationen mit geringer Projektmanagementreife Projekte meist nach wenig rationalen Kriterien wie z. B. nach verlorenen innerbetrieblichen Machtkämpfen abgebrochen werden, setzt ein geordneter Projektabbruch ein strukturiertes Projektmanagement voraus: Schon vor Beginn des Projekts muss klar festgelegt werden, welche technischen und wirtschaftlichen Produktspezifikationen an welchem Meilenstein erreicht sein müssen. Bei klarem Verfehlen wird das Projekt sofort abgebrochen, bei knappem Verfehlen kann es sinnvoll sein nachzuarbeiten. Gerade in sehr technisch orientierten Abteilungen wie F&E ist es wichtig, dass nicht nur technische Abbruchkriterien definiert werden – auch eine gesenkte Absatzprognose kann ein F&E-Projekt unwirtschaftlich machen.

Rolle des Controllers

Beide Aspekte sind eher eine Kunst als eine exakte Wissenschaft, sodass hier kein einzelnes Controllinginstrument den Sachverstand und das Gespür des Managements ersetzen kann. Dennoch hat der F&E-Controller seine Rolle wahrzunehmen: Ohne die disziplinierende Wirkung eines detaillierten Projektcontrollings, gerade an Meilensteinen mit "Go/No Go"-Entscheidungen, würden in vielen F&E-Abteilungen zu viele Projekte "durchgeschleppt" werden, da die Fachabteilungen oft viel "Herzblut" in die Projekte stecken und ein Projektabbruch meist nicht sehr populär ist.

Gefährdung der Wachstumsstrategie

Die Auswirkungen einer "schlechten", d. h. zu riskanten Projektauswahl sind offensichtlich: Nicht nur werden wertvolle Ressourcen für Projekte verschwendet, die man gar nicht hätte starten sollen, sondern die ganze Wachstumsstrategie des Unternehmens gerät in Gefahr, wenn die zukünftigen Umsatzbringer, eventuell nach jahrelanger Entwicklung, an technischen Schwierigkeiten oder fehlender Marktakzeptanz scheitern. Aufgrund der langen Reaktionszeiten in der Produktentwicklung ist hier auf die Schnelle kein Ersatz zu finden, die strategischen Ziele werden zunächst einmal verfehlt.