Eindeutige Prozessdefinition als Voraussetzung
Durch Umstrukturierungen sowie Zu- und Verkäufe von Unternehmensbereichen sind insbesondere im Einkaufsbereich häufig mehrere Parallelprozesse entstanden, da deren Konsolidierung von mehreren Akteuren im Unternehmen aufgrund unterschiedlicher Inhalte (Projektgeschäft vs. Serienfertigung) oder Systeme (ERP-Landschaft) als nicht realisierbar abgetan wurde. Diese sind nur sehr schwer mit einem einheitlichen Kennzahlen-System zu steuern. Um daher Synergieeffekte zwischen Unternehmensbereichen vollständig heben zu können, ist eine solche Vereinheitlichung unabdingbar. Das sog. Business Process Management (BPM) ist dabei eine Möglichkeit die eigenen Geschäftsprozesse effektiver und adaptiver zu gestalten, insbesondere auch in der Supply Chain.[1] In einem Business Process House werden alle Prozesse modelliert, in Verbindung zueinander gestellt und einzelnen Verantwortlichen zugeteilt. Dabei ist zu beachten, dass dies ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist. So sind die fünf Phasen des BPM-Lebenszyklus (Modellierung, Implementierung, Überwachung, Analyse und Optimierung) als Kreislauf zu verstehen, der bei jedem Durchlauf eine Effizienzsteigerung des jeweiligen Prozesses bewirkt. Das vorrangige Ziel im Kontext einer Anpassung der IT-Systeme ist es dabei, die zur Ausübung dieser Prozesse relevanten Informationen aufzuspüren und alle anderen Datenansammlungen zu beseitigen bzw. zu minimieren. Diese Projekte sollten grundsätzlich unter Einbezug aller relevanten Stakeholder mit einer Definition des Status Quo beginnen und sukzessive durch Standardisierung, Harmonisierung und Konsolidierung einzelner Aufgabenpakete zu einem gemeinsamen Zielprozess entwickelt werden. Um operative und strategische Einkaufsprozesse effizienter zu gestalten, ist es wichtig diese mit der zukünftigen strategischen Ausrichtung des Unternehmens zu harmonisieren. Hierbei spielt vor allem die fortschreitende Digitalisierung eine entscheidende Rolle.
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