Zusammenfassung
- Das hoch dynamische und wettbewerbsintensive Umfeld stellt in Handelsunternehmen nicht nur den Vertrieb sondern auch die Controllerorganisation vor immer neue Herausforderungen. So sind insbesondere eine hohe Flexibilität und kurze Reaktionszeiten gefragt.[1]
- Langwierigen Planungszyklen, die zahlreiche Ressourcen binden, fehlt es oftmals an der notwendigen Aktualität und Flexibilität, um den sich ständig verändernden Rahmenbedingungen gerecht werden zu können.
- In international tätigen Unternehmen verstärken sich die Anforderungen an die Unternehmen zusätzlich. Hier muss gleich mehreren Märkten, ihrem Wettbewerbsumfeld und den individuellen Veränderungen Rechnung getragen werden.
- Als international agierendes Unternehmen steht auch die REWE Group vor diesen Herausforderungen und verfolgt in einem umfassenden Programm das Ziel, Prozesse im Controlling zu verbessern und eine zukunftsfähige Unternehmenssteuerung zu etablieren.
- In diesem Zusammenhang liefert der vorliegende Beitrag Einblicke in die Konzeption des neuen Planungsansatzes der REWE Group, der nicht nur in einen effizienteren Planungsprozess resultieren, sondern vor allem die Planungsqualität nachhaltig verbessern soll.
1 Ausgangslage und Zielsetzung
Marktumfeld im Handel gewinnt an Dynamik
Die Umfeldbedingungen im deutschen Einzelhandel werden für die agierenden Unternehmen immer schwieriger. Dies zeigt sich in einer zunehmenden Wettbewerbsintensität, oftmals stagnierenden oder sogar sinkenden Umsätzen sowie steigenden Kosten für Personal, Verkaufsfläche und Betriebsausstattung. Weiterhin erschweren die hohe Kunden- und Sortimentsdynamik sowie die sich ständig verändernden Kundenbedürfnisse die Erfüllung eben dieser.[1] Die hohe Umfelddynamik sowie das meist aggressive Konkurrenzverhalten erfordern kurze Reaktionszeiten und eine hohe Umstellungsflexibilität, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.[2]
Das Controlling steht somit vor der immer komplexer werdenden Herausforderung, die Unternehmensführung in die Lage zu versetzen, kurzfristige und situativ geprägte Entscheidungen fundiert treffen zu können. Um rechtzeitig und zeitnah auf sich verändernde Umfeldbedingungen reagieren zu können, müssen Planung, Steuerung und Kontrolle auf die spezifischen Bedürfnisse des Handels, insbesondere die Hohe Umfelddynamik ausgerichtet werden und die Besonderheiten der Branche berücksichtigen.
Planungsprozess oft noch zu langwierig
Die Umfeldbedingungen fordern immer mehr einen kurzen, schlanken und effizienten Planungsprozess. Eine entsprechende Verkürzung der Planungsprozesse ist in der Praxis jedoch oftmals noch nicht bzw. nicht im notwendigen Maße erkennbar. Dies ist nicht zuletzt dadurch bedingt, dass das Geschäft an Komplexität und Dynamik zunimmt. Hinzu kommt oftmals ein über die Jahre gewachsener hoher Anspruch an den Detaillierungsgrad der Planung, der durch gezieltes Nachfragen des Managements und Absicherungen der planenden Einheiten forciert wird.
Die resultierenden langwierigen Planungsprozesse sowie eine frühzeitige Initiierung der Planung können in einem hoch dynamischen und zum Teil saisonal geprägten Geschäft nicht zielführend sein, da die Planung mit frühzeitigem Beginn und steigender Dauer an Aktualität verliert. Weiterhin wird mit zunehmendem Abstand der Planung zum nachfolgenden Geschäftsjahr eine adäquate Einschätzung der Entwicklungen immer schwieriger. Auch werden durch einen lang andauernden und aufwendigen Planungsprozess viele Ressourcen gebunden, die in diesem Zeitraum nicht für die Steuerung des laufenden Geschäfts verwendet werden können.
Über den zeitlichen Aspekt hinaus ergeben sich weitere Herausforderungen für die Planung in Handelsunternehmen. So haben Planwerte nur selten langfristigen Bestand. Vielmehr sind aufgrund neuer Erkenntnisse und Entwicklungen sowohl operative Pläne als auch Mittelfrist- und strategische Planung regelmäßig zu überprüfen und ggf. anzupassen. Das gilt umso mehr für international tätige Unternehmen.
Hoher Grad an dezentralen Informationen
Hinzu kommt, dass zahlreiche planungsrelevante Informationen in hoher Qualität i. d. R. nur dezentral verfügbar sind. Kennen doch die Filialverantwortlichen das eigene Geschäft, Personal- sowie Kundenentwicklungen am besten. Sie sind in der Lage deutlich fundierter Einschätzungen zu treffen als Personen, die nicht am operativen Geschäft partizipieren. Dies fördert in Handelsunternehmen die Neigung zu einer ausgeprägten Bottom-up-Planung bzw. einer intensiven Einbindung der operativen Ebene in die Planung. Sie resultieren nicht nur in langen und aufwendigen Planungszyklen sondern haben i. d. R. zahlreiche Diskussionsrunden und Überarbeitungsschleifen zur Folge. Sie häufen sich üblicherweise zum Ende der Planungsphase, wo der Versuch unternommen wird, die dezentral geplanten Werte mit der langfristigen Unternehmenszielsetzung zu vereinen und Ziellücken zu schließen.
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